周水根：IPD核心思想与流程-中华讲师网解读.ppt

* 内容提要 一、产品研发面临的挑战和问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 四、如何实施研发管理体系 为什么需要阶段决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》 * 结构化的决策模式 立项决策 PAC * 决策团队构成(PAC) 财务 研发 中试 制造 采购 销售 市场 客服 公司经营决策机构 （IRB） 事业部经营决策机构 （PAC） PDT PDT PDT 秘书 机构 秘书 机构 质量 * 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 决策评审的方法论 * 产品业务计划书目录： 1.0 引言/综述 2.0 市场分析和产品策略 3.0 竞争性分析 4.0 产品概述 5.0 生产和供货计划 6.0 市场计划 7.0 客户服务/支持计划 8.0 项目进度和资源 9.0 风险评估和风险管理 10.0 财务概要 11.0 建议 产品业务计划书示例 * * 产品开发中的业务决策评审（DCP） 集成组合管理 委员会 （IPMT） 结构化决策评审流程（继续/终止投资决策） 跨部门项目团队 （PDT） 跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统 计划 发布 结构化开发流程 项目方案 概念 开发 验证 生命周期 概念DCP 计划DCP 可获得性DCP 结束DCP * 谁来评审——IPMT和PDT 生命 周期 产品生命周期管理及PAC决策点 发布 验证 开发 计划 立项论证 产品开发项目周期（项目经理 LPDT） 产品生命周期（产品经理） 产品策划过程 产品路标规划决策 立项论证决策 计划决策 早期销售决策 可获得性决策 生命周期终止决策 PAC决策点 * * 内容提要 一、产品研发面临的挑战和问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 四、如何实施研发管理体系 * 研发组织常见形式（1） 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 * 研发组织常见形式（2） 项目式组织结构 研发总监 项目经理1 项目经理3 项目经理4 项目经理5 项目经理2 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 * 轻度矩阵式组织结构 总经理 项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门 项目经理1 项目经理1 项目经理1 研发组织常见形式（3） * 研发组织常见形式（4） 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构 * PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构 核心小组 外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。 案例分析：K公司产品线管理模式 * PDT在公司组织结构中的位置（举例) 供应部 生产部 财务部 生产部长 服务部长 服务部 制造总监 总裁 技术管理中心 工艺部 PDT经理 市场总监 结构部 … 电气部 总 工 实验室 燃气部 … 产品线总监 产品总监助理 品质部 品质部长 供应部长 各大区 销售