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中集安瑞科控股有限公司 业务中心运作推进机制 公司先前对组织结构进行了调整，成立了六条业务中心，为保证业务中心的 顺利运行，特制定本办法。 1. 推进机制的构成： 业务中心运作推进机制包括：推进计划和资源保障。推进计划包括年度计划 （业务中心与职能部门分别制定）、月度工作例会跟踪、季度评价、半年度计划 调整和年度考核。资源保障包括人员保障、制度保障和激励保障。 2. 推进计划： 年度/季度计划 1 ）业务中心每年根据板块计划预算的总体进度，要求完成本中心下一年度 计划、预算的制定，并将年度计划分解至季度； 2 ）根据业务中心下一年度计划，职能部门于当月的下半月制定本部门的下 一年度计划，以衔接并支撑业务中心年度计划的达成，同时，将年度计划分解 至季度。 月度工作例会总结、跟踪 1 ）借助月度工作例会（每月时间在5 日左右，时间基本同本部职能部门月 度会议时间，根据需求可采取集中会议或者视频等各种形式），对业务中心计划 执行情况进行总结、跟踪，确保业务中心的工作符合计划要求；（工作计划模板 见附件） 2 ）具体内容：各业务中心领导及职能部门领导进行上月度工作总结，并提 出下一步具体工作行动计划。 季度评价：每季度的首月对比上季度计划设定的工作目标，评估业务中心 及职能部门组织架构优化及能力建设工作的推进情况。 半年度计划调整：每年7 月，结合一季度和二季度的评价结果，可对年度 计划进行中期调整，并进一步分解至三季度和四季度。 年度考核：每年1 月，开展上一年度组织架构优化及能力建设工作的整体 考核，基于业务中心及职能部门的年度计划，考核实际完成进度及情况。 3. 资源保障： 3.1 业务中心人员保障：业务中心人员来源于总部职能部门、各成员企业以 及其他业务中心领导认为需要的组织（如协会），角色构成包括组长、副组长、 小组成员及秘书。根据《本部组织能力建设项目》中 “业务中心是业务中心， 职能部门是职能共享中心”的原则，为保证各业务中心的有效运作，副组长、 秘书、组员担任原则为： A、业务中心副组长、秘书，由业务中心领导与相关部门、成员企业领导商 议后提出报板块总经理统筹决定； B、组员涉及成员企业的，由业务中心领导与相关成员企业商议后提出报板 块总经理统筹决定； C、组员涉及本部职能部门的，各职能部门能够明确对口管理、服务人员的， 由业务中心领导与职能部门沟通后提出，暂时不能明确与业务中心的对口管理、 服务人员的，各业务中心具体工作由业务中心与职能部门领导沟通，职能部门 根据工作内容予以安排。未来随管理水平的提高，逐步过渡到由各职能部门根 据部门的主要职能，分别指定本部门内部为各业务中心服务的人员，并实现部 门和业务中心的双重领导与评价。 3.2 业务中心管理设立秘书处，在控股总经理的领导下，负责组织制定业务 中心工作计划、会议组织、计划跟踪、评价方案的提出和组织评价等，秘书由 总经理提出任命。 3.3 激励保障：结合业务中心的组织运行模式，板块建立对业务中心的激励 考核体系，具体由企管部提出，总经理批准后执行。 附件：工作计划模板 附件：工作计划模板 中集安瑞科 业务中心 年 月份工作计划（总结） 序号 工作项目 工作目标 权重 责任人 完成情况说明 自评得分 自评 等级 总经 理评 价 备注:自评分A+ (110 分以上)、A (100-110 分)、B (80-100 分)、C (60-80 分)、C- (60 分以下)