商业评论特稿新晋经理人的必知法则[21页].docVIP

商业评论 初为领导作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。 在过去15年左右的时间里，本文作者一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。她发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得很艰难。这些错误观点包括： 管理者掌握着重要权力 很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级管理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破碎。 只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作所处的外部环境。 权力源自管理者的职位 很多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法。 但是，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。管理者必须控制自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法开展有效授权。 管理者必须专注于建立良好的个人关系 在上任的第一年，许多新经理误以为所谓员工管理就是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，如果只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。 管理者必须确保一切运转顺利 这个任务非常艰巨，很可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。但是，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。 成为上司的路程很艰难，幸运的是新经理们并不孤单。他们可以寻求同事和上司的帮助，从而更快地成长。? 帮帮你的新经理作者:卡罗尔·沃克（Carol A. Walker）大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。 由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。 那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。 有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。 获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。 展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自