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关键员工该如何管理 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ ■文/孙虹钢 比尔盖茨说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁，虽然李开复不是微软20个人之一（因为微软有100个全球副总裁），但他对于微软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是微软最关键的20人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题： ●从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ ●谁会成为明日之星？ ●掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ ●该给关键员工多少薪水合适？ ●集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？ ●功高盖主，怎么办？ ●鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ ●关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价，怎么办？ ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ ●要不要疑人不用、用人不疑？ ●是要忠诚还是要能力？ ●到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人，到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ ●让马儿吃回头草好不好？ 谁是你的关键员工？ 对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？ 第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。 那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。 第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外香”。 一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题，还要看发展潜力。当然，作为员工