地铁项目的管理办法.docVIP

1 目的 为规范联诚地铁的项目管理工作，理清项目管理程序，明确项目管理中各相关部门、人员的职责和义务，更好的控制项目的进程，满足事业部市场拓展需要，特制定本管理办法。 2 适用范围 本办法适用于联诚地铁事业部项目管理中涉及的各个部门和成员。 3 职责 3.1 项目总经理主要负责对项目管理体系和所有项目的管理成效负责，负责组织、督促和监控各个项目的进展，协调项目执行中存在的重大问题，对项目经理的进行绩效考评； 3.2 项目经理为各个项目的主要负责人员，负责所管项目运行的管理执行和协调，对整个项目的进程、成效负责。对影响项目进展的各部门和成员进行绩效考评； 3.3 商务经理主要负责与客户的沟通和协调，负责商务沟通记录整理存档，并对整个项目的商务管理负责，同时协助项目经理的项目管理工作； 3.4 项目管理过程中涉及的各个部门主管领导和部长要对项目管理的工作给予全力的配合和支持，按要求组织完成所负责的任务； 3.5 项目组织结构中涉及的工艺技术人员、质量控制人员、生产计划人员、采购人员、物流人员、报价人员、资料员等等相关管理的执行人员要对所分管 的工作任务负责。按时参加项目管理会议，提交相应文件； 批准日期 2009.04.10 执行日期 2009.04.10 页次 1/12 4 项目管理流程和办法 4.1 商务沟通和合同管理 4.1.1 商务经理负责与客户沟通，收集客户需求、询价等信息和要求。涉及如下内容：项目背景、图纸、技术规范、报价周期、交货时间、价格信息、交货期的一般描述。在得到如上信息后，商务人员应立即将完整的信息进行整理、翻译、分类并呈送至项目总经理和总经理批示，接到批示后，将完整的信息交指定的项目经理，并和项目经理进行沟通； 4.1.2 项目经理初步对项目信息进行前期的技术分析，并将相应的技术、交货、采购等问题反馈给商务经理，由商务经理发给客户并沟通。在初步确定项目的信息足够可以立项的前提下，项目经理编制项目推进计划，组织召开项目启动会议，并邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对项目信息进行技术可行性、交货可行性评审。内容主要讨论材料、标准件的可采购性和代用建议，焊接接头形式、资质可达性等问题； 4.1.3 若技术、交货没有问题的话，评审通过，则直接形成正式《技术评审记录》。若技术、交货还存在问题的话，形成会议纪要和前期《技术评审记录》，开口项点继续和客户沟通协商。直到所有问题得到澄清或解决，开口项点关闭。问题解决补充进《技术评审记录》； 4.1.4 在技术评审通过后，项目经理整理报价流程，组织经营部报价员对项目进行报价。报价经项目经理校对、项目总经理审核、总经理审批后，商 批准日期 2009.04.10 执行日期 2009.04.10 页次 2/12 务经理发给客户，并上传物流系统； 4.1.5 若客户对报价有异议，则商务经理一方和客户保持沟通，询问异议点并和项目经理及报价员沟通，必要时组织相关专家重新核价，核价结果向项目总经理和总经理汇报。尽量达到双方认可； 4.1.6 在客户接受后，根据客户的合同、订单等交货需求信息，由项目经理邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对合同、订单进行评审。评审内容主要有合同的规范性、法律风险、交货进度和批次、成本分析、技术风险等，形成《合同评审记录》； 4.1.7 合同评审还有异议形成会议纪要，由商务经理继续和客户沟通合同内容以便双方达成统一意见。在确定合同评审通过后由商务经理将《合同评审记录》和合同评审相关情况如实汇报给总经理，由总经理对合同确定签字； 4.2 生产准备和生产过程实施 4.2.1 商务经理按合同和订单的要求编制项目交付计划，经项目经理校对、项目总经理审核、总经理批准后下发； 4.2.2 项目经理补充更新项目推进计划，并召开项目例会，将项目推进计划内容的工作进行分派，并形成项目会议纪要。主要工作内容如下：工艺技术部相关人员和项目经理主要负责图纸整理分发、正式工艺流程编制下发、原材料清单和标准件清单编制，QC工程图编制、焊接接头统计、焊接试验计划、焊接工艺评定、工艺文件编制、工作试件考试及证明文件编制、下料套料程序、机加工程序、工装设计制作等。质量管理和控制部门相关人员主要 批准日期 2009.04.10 执行日期 2009.04.10 页次 3/12 负责检验模板的设计与制作、质量保证计划编制、检验计划编制、根据QC工程图编制检验规程、焊工证书收集、材质证明书收集、焊丝证书收集等。采购部主要负责原材料和标准件采购计划编制和实施、辅材及外协件采购等。项目计划组主要负责生产计划编制、人员安排、设备和场地安排等。培训部主要负责在项目经理的带