人事考课制度,给与体系,戦略目标管理,OJTコーチング.doc

人事考課実施マニュアル ■■■　株式会社 平成　　年　　月　　日制定 第１部　人事賃金システムを支える人事考課制度 １．人事考課制度のあり方 人事賃金システムの運営のカギを握るのが人事考課制度だといえます。人事考課制度は、社員の考課対象期間中の勤務成績等を評価し、それを直接賞与の配分に結び付け、更にその人の能力考課を加えて総合考課を行い、昇給や昇格にも連動させようというものです。したがって、考課のあり方は公正であることがまず要求されますし、そのためには、本マニュアルにまとめているように色々と制度的にも工夫を要することになります。 ２．人事考課の基準 人事考課制度は、いたずらに精密詳細さや理想を求めたり、抽象的取組姿勢ばかりを追求してはいけません。シンプルで、なおかつ、評価段階のレベル差がハッキリしているものがベターです。つまり、評価点（例 5点~1点）のレベル差が具体的で明確なもの（数量化できるもの）がベストだといえます。 ① 成果実績 ② 達成努力 ③ 能力レベル 当社の人事考課も、この主旨に沿うものとし、これらの評価基準が全社員に公開できるものといたしました。 人事考課を公正なものに近付けようとすれば、最終的には同一人物を誰が評価しても同じ点数になるような制度が必要となります。そこで、人事考課の基準書を作成し、その基準にしたがって各項目毎に部下の期間中の勤務成績を評価する方法をとることとします。 第２部　トータル人事システムと人事考課 人事諸制度の中において人事考課は重要な位置を占めています。 第３部　人事考課の考課項目と適用目的 人事制度の運用のカギを握るといわれる人事考課は、通常次の3つの考課項目の組み合わせによって成り立っています。 （業績考課） 人事考課 意欲?態度考課（情意考課） １．成績考課（業績考課） （１）成績考課は、“職務をどのように遂行したか”を問うものです。 ①何を評価するのか 一定期間（6ヶ月間、又は指定期間）の職務遂行の状況につき、どれだけ職務を遂行したかを「過去形」で評価させる。 職務とは、その該当期首に上司と部下が、どんな仕事をどの程度やるかを職務基準に基づいて、確認し合ったものである。 ②考課の方法 職務基準に照らして、絶対考課を原則にして行うこと。したがって、部下が一人であっても十分に考課ができる。 ③考課要素 「仕事の量」、「仕事の質」、「目標達成度」などを問う。 つまり、具体的には、量的実績、質的実績、目標達成度、業績貢献度、などを考課要素とする。一般職から中間指導職にかけては、できるだけ仕事別目標遂行度を評価するようにする。つまり、確認されているひとつひとつの仕事について、絶対評価を基準にＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄの評価を行い、これをまとめて考課要素別に評価することが望ましい。 ④自己評価とフィードバック 仕事別遂行度の評価は、自己評価が可能であるから、まず本人に評価をさせる。次に直属の上司（第1次考課者）が評価を行い、この中で特に食い違っている点については、十分に話し合うことが必要である。その話し合いの中から、当面の指導計画や自己啓発目標を確認、能力開発に結びつけていく。 ⑤考課の活用目的 前述のように能力開発に重点をおきながら、考課結果は当期の賞与に重点的に活用する。 （２）第1次考課者の評価を重視すること。 ①考課者と調整 仕事の実際については、遠くにいる人は分かりにくいものであるから、成績考課では、あくまでも第1次考課者を中心として行う。 第２次、第３次考課者は、調整者的立場であってこそ、はじめて成績考課における絶対評価が生かされてくる。 ②評定時期 夏と冬の年２回および、その他の指定期間とする。 結果を賞与に活用するのであるから、それに見合った時期に実施する。 （３）業績はその人の担当する仕事のレベルを加減してみる。（当社では、管理職に適用する。） ①考課の方法 各職能資格等級の職能基準に照らして、本人がその職能を現在身につけているかどうかを評価するのであるから、絶対評価で行うことが本来の姿である。しかし、職能そのものは、職務に発揮された結果をみて捉えなければ、捉えられるものではない。つまり、成績や業績をみて捉えることになる。 業績は職務を自分で拡大したり深めたりする自由度を持ったものの評価であるが、実は結果から仕事のレベルの高低を考慮し、プラス?マイナスを加減することによって、部下本人の職能資格等級のレベル段階で、評価を行う。 ２．意欲?態度考課（情意考課） 意欲?態度考課は、成績と能力のブリッジの役割を担うものです。（意欲?態度考課は、情意考課ともいう。） ①