CQ集团组织管控优化设计方案20151025浅析.ppt

战略导向原则对长青集团管控模式要求 业务选择定位 竞争策略 稳健发展 整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地资源，形成产品竞争优势 以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象 战略目标 公司目前尚未有明确、量化的中长期发展目标。 基于公司战略现状，赛普咨询认为长青集团： 公司管理模式考虑到两地项目超出2小时车程管理半径的实际，要适应战略上跨地区经营的需要； 公司须强化产品研发能力（未来）、产品策划与设计管理能力（目前）、工程管理能力（目前）以支持高品质产品的实现； 公司必须强化营销能力、品牌管理能力以支持中高端产品销售与公司品牌建设。 产品定位 以开发中高档住宅产品为主线 视项目情况丰富公司产品线 经营区域定位 公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心，视情况向其他区域延伸。 以房地产开发为核心，与集团的酒店、教育等产业形成良好互动。 战略导向原则对长青集团管控模式要求 企业战略执行要素解读 对组织提出的要求 区域 产品 公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心， 视情况向其他区域延伸 能满足单一区域内多项目开发需要 能的城市/地区为单位，满足集中开发的需要 以开发中高档住宅产品为主线 视项目情况丰富公司产品线 对中高端客户需作深入、细致的客户需求研究，甚至作必要客户分类研究 强化可研阶段与定位阶段的产品研究，选择与客户定位相适应的产品 整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地资源，形成产品竞争优势 以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象 加强资源利用研究，提升稀缺资源的增值能力 加强价值链前后端的管控深度，强化品牌、客服与物业管理 竞争策略 资源能力 整合公司内外部人力资源，提高专业管理能力 加快管理模式建设，以标准化、可复制管理模式建立公司快速发展基强 有针对性地强化价值链前、中、后端的管理 公司财务资源丰富，可支持公司更大规模发展 公司整合外部资源的能力较强，可有力支持公司获取优势或稀缺资源 价值链前端专业管理能力和专业人才有较大不足、中端能力与人才也需较大提升、后端品牌与客服需填补空白 增长阶梯 持续 健康 稳健 要有人、财、物的保障 建立完善监察机制 合理规避、控制经营风险 可考虑的举措 通过总公司-城市公司模式，满足跨地域多项目同时开发管理的需要 以城市公司为一线组织单元主体，独立进行开发业务的操作 管理重心应前移，加强可研与定位阶段的客户与产品研究 需要集中系统内优势资源在总部，强化市场、客户研究职能与产品研发职能 总部直接操作土地拓展、产品研发，通过评审等方式加强产品定位的把控，明确成本与采购所需的配合 总部统一品牌运作，对下属公司输出营销、经营团队 强化总部与城市公司的客户服务与物业服务管理 集中优质人力资源于总部平台，直接操作核心职能，建立核心能力 加大内部培训力度，加快原有人力资源观念转变与能力提升的速度 引进必要高素质人才，满足业务需要，进一步促进激活存量人力资源 建立人才、资金、产品三个资源保障体系 加强组织系统内在的风险控制与制衡机制，辅以必要的风险监察、审计机制 其它组织管控设计原则长对青集团管控模式要求 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则　　 公司管理及人员现状如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如何有效防范风险？ 原则 对组织提出的要求 随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡。现阶段以集权化管理为主 以“总部+城市公司”为基础，建立可复制的项目管理模式，根据项目特点与区域要求进行相应调整 整合专业相关度较高、复合性较强的职能部门，适度分工，以共享人力资源，提高沟通运作效率 总部管控与业务制衡相结合（关键点决策，财务、成本与采购的直管，业务职能之间的制衡） 可以考虑的举措 【建议1】长青集团地产应采取操作管控模式 投资管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 操作管控型 （管头尾和中间） 分权 集权 P P P P P P 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。 多种不相关产业的投资运作。 相关型或单一产业领域内的发展。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性。 操作管控