绩效评价人力资源的管理的瓶颈.docVIP

绩效评价:人力资源管理的瓶颈 实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务。绩效评价是现实的、面对面的评价，虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。考核是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。然而，对人的评价是最难的，在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。下面这个实例就是典型的考核失败。我们将从中得到什么启示呢？ 案 例 陈平作为昆仑电子公司的生产总监，受到绝大多数下属的普遍称赞。陈平是一位随和的人，他总是尽个人所能帮助他的员工，如果一位员工在发工资前经济紧张，他会毫不犹豫地将自己的钱借给他。如果一们员工在工作时间内需要高升一段时间去处理私人问题的话，陈平不会扣减这个工人的工资，他总是用自己空闲的时间去补充工人高职造成的损失。 因此，每件事都在顺利地进行，员工们上班来，下班去，整个厂房内没有一点生机生机和活力。眼看就要到年终的绩效评价考核了。此时，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她的儿子又得肺炎住院，这对于债白高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。 终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在任何方面都比不上一般的工人，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩的，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能提加工资。 而面对众多的绩效评价表，由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置给每个工人记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差,但陈平在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职，而其它工人在很长时间里都很想念他。他想若赵杰知道自己的分数比别人低，会不会感到“人走茶凉”？因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。 当陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。总经理听取了陈平的汇报后，看着两年来未变的生产量和赵杰的离职资料，陷入了沉思。 问题点评 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。和大多数公司一样，昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键往往并不是考核表，而是绩效评价者： 一、陈平的考核方式探悉 陈平是昆仑电子公司的生产总监，做为管理者，他有成功的一面，然而作为考核者，其考核出发点是基于个人特征的员工评价，将评价者及公司与员工置于不同位置上，不能如实反映工作业绩和工作态度等真正要考核的内容。 由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，实质上控制着评价过程的各方面，决定着员工们的加薪和提升决策，这种工作方式，将深深地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的，是与绩效考核目的反向的。 二、绩效评价的责任及其主体 在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际实施，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须要有设计者直接参与到执行中来，关于实际中由谁对员工进行评价，有几种方案可供选择，如下表所示： 考核执行者 优点 缺点 直接领导 ①直接领导通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩 ②直接领导对特定的单位负有管理的责任 ③下属的培训和发民与管理者的评价紧密相连 ①直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它方面 ②直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价 下属 ①下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果 ②激励经管理工作者注意员工的需要，改进工作方式 ①员工有可能担心遭到报复而舞弊 ②在小部门中对评价者保密很困难 同事 ①同事以任何人对彼此向业绩更为了解，因而能更准确地做出评价 ②同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素 ③认识到同事评价，员工们会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高 ④同事的评价中包括众多的观点且不针对某一个员工 ①实施评价需要大量的时间 ②区别个人与小组的贡献会遇到很大困难 ③同事评价可能会有私心 ④没有让人们严格遵守规定的动力 小组评价 通过利用客观者来增加评价的客观性程度 ①削弱了直接领导的作用