南开MBA战略管理-竞争战略2讲解.ppt

部分标准化 设计 制造 分销 组装 完全标准化 部分标准化 设计 制造 组装 分销 定制标准化 完全顾客定制 特制定制 个人选择是 但并没有被直接满足 。 所提供的产品是标准化的，但是其特点却被限制在一个很窄的范围内。 标准 顾客 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全标准化 部分标准化 分销 设计 制造 组装 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全定制 特制定制 组装是顾客定制的而制造却不是。 每一个顾客都可以得到他所要求的配置 但是被限制在所能提供的零部件的范围之内。 标准 顾客 特制定制 完全标准化 部分标准化 定制标准化 设计 制造 分销 组装 完全顾客定制 特制定制 制造 分销 设计 组装 设计 制造 分销 组装 设计 制造 组装 分销 标准 顾客 设计是有标准的。 企业提供产品的原型然后按照顾客的要求改造产品。 完全顾客定制 完全标准化 部分标准化 定制标准化 完全顾客定制 设计 制造 分销 组装 特制定制 设计 制造 分销 组装 设计 制造 分销 组装 设计 制造 组装 分销 制造 分销 设计 组装 标准 顾客 各个阶段都是顾客定制化的。 顾客的意愿影响设计本身。产品是真正按要求定做的。 完全顾客定制 设计 制造 分销 组装 特制定制 制造 分销 设计 组装 定制标准化 设计 制造 分销 组装 部分标准化 设计 制造 组装 分销 完全标准化 设计 制造 分销 组装 标准 顾客 顾客定制 一体化的各种活动 零部件 设计 系统设计 零部件生产 最终组装 不稳定的 零部件技术 完整的产品 结构 新的组装工艺 产品高度多样化 零部件的质量很难去衡量 脆弱或易腐烂的零部件 新的生产工艺 Karl Ulrich and David Ellison, “Beyond Make-Buy: Internalization and Integration of Design and Production 资源外取的活动 Outsourcing: The AMA Survey, AMA Research Reports, 1997 八、资源外取的战略收益与风险 资源外取的战略性收益 降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——供应商提供了物美价廉的产品 ——内部资源集中而产生的效益 灵活性，降低风险 ——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动 资源外取的风险 错误的资源外取 ——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。 核心能力被侵蚀 ——获得和培养跨功能性能力的机会减少。 供应或合作的不稳定性 ——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 削弱组织的学习能力 ——过度依赖供应商。 资源外取需要协作 成功的企业: 每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3 试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而少数关键部件则除外 为供应商管理分配充足的资源 每年每个供应商50 – 100小时工作量 成功的资源外取 与供应商紧密合作以便减少复杂性 同时合作的工程项目增加了二十倍。 高质量的项目增加了十倍。 选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项目的供应商，不要使用竞争性的投标。 大量利用全球性的资源（ 30%） 资源外取的最终结果 节约成本、节省时间 和质量提高是资源外取最常被提到的理由。 不足25%的被访者认为这些目标是通过资源外取来实现的。 结果是， 51% 的被访企业说至少将一个外包活动重新纳入企业自身活动中。 * * * * * * * * * * 康柏公司的价值创新—延伸价值曲线 低 高 价值创新 1 低 高 价值创新 2 安全性 适用性 存储性 管理能力 可配置性 可靠性 价格 表现 文件/打印兼容性 一般兼容性 要素扩展性 低 高 价值创新 3 塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新 传统 塞佛拉 售货员提取佣金 是 否 购物赠送礼品 是 否 每专柜陈列一种品牌 是 否 制造商控制商品陈列 是 否 易于适用产品 否 是 购物不受干扰 否 是 容易比较不同产品 否 是 顾客有控制权 否 是 破坏性创新 价值创新是破坏性创新，可以被进一步分成两种典型的类型： 新市场的破坏性创新 如SONY推出晶体管收音机、INTEL的微处理器等，新市场的破坏性创新要战胜的不是市场在位者，而是如何让新顾客消费。 低阶市场的破坏性创新 攻击的是市场在位者，如美国人民捷运公司、折扣券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低阶市场，进而改变竞争格局。 许多破坏性创新正是这两种典型状态的合成。 本讲主要内容 一、纵向一体化的含义与形式 二、交易成本 三、纵向一