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中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考 第一单元 质变时代——中国企业集团化人力资源管理所面临的挑战与问题 一、质变与不确定时代： 中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规划） 中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。 中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中 人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将开始下降，60岁或以上年龄人口占总人口13.26%，2015年60岁以上的老年人将超过两亿。 中国未来对世界的贡献不仅仅是GDP 绿色发展 知识创新 普世价值 中国许多企业也己完成量的积累，进入了集团化运营与管理时代 中国在50余 家企业进入世界五百强，千亿级民营企业近十家 集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成的企业集合体 国家工商局制定的《企业集团登记管理暂行规定》：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。 中国企业最大的压力与挑战 最大的压力：全方位成本上升的压力。处于产业价值链底端的中国企业面临全方位成本的压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本、管控成本。企业的战略转型与经营突破。人力资源效率与全方位成本管理力 最大的挑战：软实力短缺的挑战：集团治理、核心人才、管理平台、文化整合。 2010年中国的世界级民营企业 二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战： 质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，集团人力资源的战略与变革适应能力面临挑战 产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与可持续发展领导力、经营团队领导力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培养可持续性的新知识、技能和心态。 面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临的挑战 中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效率面临挑战 信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。 质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战 全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面临挑战。 中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题 １、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地与执行（如何通过集团人力资源战略规划的制定与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变革的适应性。） ２、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。 ３、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向