沟通3+2答案.ppt

问题： “巴别”通天塔建造失败的主要根源在哪里？ “未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 在组织中，我们经常发现… … 由于沟通不力，导致领导决策与实际执行效果有很大的反差； 信息传达经过多次过滤发生严重偏差，导致执行效率不高，行动缓慢； 由于员工间缺乏主动沟通的意识，导致信息滞后，影响了工作的效率； 团队间缺乏跨部门合作意识，导致相互抱怨、相互推委责任； … … 是什么原因阻碍了组织沟通…… 要解决团队沟通的障碍，不 仅要提升个人沟通技巧，更 重要的是改善团队沟通的机 制障碍。 课 程 目 录 小组讨论 原 因 分 析 个人习惯，经验 工作角色，利益 管理者的位差效应 传统文化影响，追求默契，标准迷失 原 因 分 析 信息量过多 注意力管理 对方表达 原 因 分 析 组织结构复杂，信息多次过滤 人为有意识的过滤 问题分享 案例分析小刘“ 2 分”走人谁之过？ 人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分 ? 他说： 2 分就 2 分 I 还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。” 信任：打破人际中的晕轮 小组讨论 做为管理者，请写出工作中让下属对你产生信任的几种方法！ 时间：3分钟 工作中建立信任的五个纬度 艾科卡：假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话,一家失败的公司和一家高明的公司之间的区别就在于此。作为一名管理者，使 我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 管理者倾听的三个拐点 倾听中的六大控制要点 沟通审计的目的 沟通审计的两种方法 项 目 体 验 项目说明 项目名称：罗马之道 项目说明： I） 本项目共分三轮进行操作，每一轮时间不等，分别为10分钟、15分钟、15分钟，总时间为40分钟； II）项目结束后，根据最终的排序，各组将分别得到对应的奖惩； 操 作 说 明 第一轮：每人领取一份任务书，按照任务书中的要求独立完成任务，时间为10分钟； 第二轮：将个人排序与小组中其他成员的排序进行比较，并展开讨论和说明，最终得出本小组的共同排序，时 间为15分钟； 第三轮：将本小组的共同排序与另一个指定小组的排序进行比较，并得出两组的共同排序。时间15分钟。 奖惩评判标准 最接近两小组最终排序的那一组为获胜 方！而另一方则将受到惩罚！ 如果在15分钟内双方未达成一致，则视双 方均为输家！ 小组相互分享 5分钟 小组总结分享 10分钟 问题思考（I） 问题思考（I I） 冲突的形成 知觉选择 信息不对称 工作内容 利益冲突 冲突与团队绩效 冲突处理的五种方法 竞争（强硬且不合作） 表现：当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是采取竞争的做法。 应用： 1）当迅速果断的行动至关重要时(如在紧急情况下)； 2）当你很清楚的知道你的选择或决定是完全正确的时候； 合作（既强硬又合作） 表现：当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。 应用： 1）当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时。 2）当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）。 3）当想融合对问题角度不同的人的见识时。 4）当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时。 妥协（折中做法） 表现：当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来妥协的结果，在妥协做法里没有明显的赢家或输家。 应用： 1）当目标虽然比较重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而引起潜在的不和时。 2）当想要积极地暂时解决复杂问