层层递进，全员改善，提升企业管理水平.pdfVIP

层层递进，全员改善，提升企业管理水平 从最初的概念普及和推广，到通过精益改善降低运作成本、减少浪费，再到改善价值链整体效率， 直至在公司上下形成浓厚的改善文化。短短的三年里，欧文斯科宁在TBM 指导下取得了无数成 功的改善经验，也体味了改善给企业管理带来的诸多益处。 全美财富 500 强企业之一的欧文斯科宁是世界建筑材料和玻璃纤维复合材 料领域的领先者。自二十世纪八十年代进入中国市场以来，欧文斯科宁已分别在 广州、上海、南京、天津、拥有4 家建筑材料工厂和1 家复合材料工厂。其亚太 区总部位于中国上海，在包括中国、日本、韩国、东南亚、澳大利亚、新西兰和 印度在内的各个国家、地区都设有工厂、销售办事处及覆盖广泛的分销网络。2005 年，公司又在上海成立了亚太区科学技术中心。 精益管理最初是四、五年前在欧文斯科宁的美国总部通过与 TBM 公司的合 作开始推行实施的。由于获得了不小的成功，美国总部遂与亚太区沟通，希望将 总部推行精益管理的成功经验向亚太区推广开来。在聆听考察了美国总部推行的 精益管理和持续改善（CI ）等方面的成功做法和经验之后，欧文斯科宁亚太区的 精益管理也进入了正式计划与实施。 改善之初 应该说，欧文斯科宁亚太区的精益改善最初是自上而下的，也就是听取学习 了总部的成功经验与对实施精益的倡导，首先对公司精英管理层进行教育普及， 之后再由管理层逐步传递，带动下属团队负责人乃至基层一线生产人员和各职能 管理部门把精益管理推广开来，最终在整个公司内部形成精益管理和持续改善的 文化。公司对精益改善这个任务的定位是“从下到上，全员参与，形成精益改善 的公司文化，成为人才培养的先锋”。 据公司改善办公室负责人陆中一介绍，在亚太区正式开始实施精益改善之前， 公司基本上没有接触过精益。除了个别公司领导骨干参加过一些西格玛的培训， 或者个别来自汽车行业的员工曾经接触过 TPM、5S 以外，几乎所有员工都对精 益不甚了解或者认识非常模糊。 树立改善目标，制订行动计划 针对上述情况，公司与TBM 讨论之后很快设立了如下四个层面的主要目的： 首先，在领导骨干层（如厂长、部门经理）进行普及培训，让这些人先了解 精益的概念； 其次，随着本地市场竞争的不断加剧，企业降低运作成本的需要越来越迫切， 因此将通过精益管理改善项目来帮助减少浪费，提高成本效益； 第三，以公司骨干层为起点，逐层传递，将精益的精髓思想方法与实践经验 在整个公司内传播开来，逐步形成精益管理和持续改善的文化与氛围； 第四，运用精益改善工具，从订单、生产、运输等各个环节对公司整个价值 链的效率进行系统改善，从而提升公司的整体管理水平。 围绕上述目标，相应的行动计划也随之出炉： ? 全员培训——首先对公司管理层骨干进行专题培训，使其了解精益和改善的 基本概念。之后分期分批在全体员工中进行精益改善培训，确保每位员工每 年至少参加一次相关内容的培训。 ? 全员参与——公司改善办公室与 TBM 公司携手，对亚太区各工厂和职能部 门的价值链进行评估，找出存在改进空间的各个方面，确立相应的改善项目 数目并下达到每个工厂和职能部门；工厂和职能部门则各自建立全职的持续 改善团队，自行定义具体改善项目并加以实施。 ? 竞赛评比——亚太区每年举行年度最佳改善项目评比。 Learning by Doing （实践出真知） TBM 在帮助企业推广精益改善时有一个非常突出的思想理念：Learning by Doing，就是不把精益改善仅仅局限在理论培训的教条之中，而是将精益理论与 企业实践紧密结合，在企业的日常管理和运营中自然融入精益思想和理论，又通 过最终的改善结果反过来验证精益的思想和理论。这个理念在欧文斯科宁亚太区 的精益改善项目规划、人员配备、项目实施、人员培训和奖励机制中得到了淋漓 尽致的体现。 亚太区每个工厂每年约有20 个左右的改善项目会付诸实施。项目的改善内 容包罗万象，比如有针对设备维护的，减能耗的，提高产量的，减少原材料损耗 的，改善叉车行驶路线的，等等。在TBM 顾问的指导下，这些项目的规划和确 立有的是依据每年年底由部门经理和厂长对本部门或工厂的整个价值链流程所 作的评估结果，有的则是采纳了员工在日常工作的经验积累下自发提出的合理化 建议。通过上述途径，每年都会产生一些新的