公司八大典内型战.docVIP

公司八大典型“内战” ?从法律视角而言，近年来引人注目的“达能VS娃哈哈巨额投资纠纷”、“国美黄光裕VS陈晓之斗”、“马云VS阿里巴巴关于支付宝之争”等经典“商战”，都是股东间争夺公司实际控制权的博弈。此等博弈，实属公司股东间道德资源、资本资源、人力资源等综合实力之较量，而法律则成为该等综合博弈至关重要之因素。以笔者所亲历及研究，当下公司控制权之争因公司类型、历史沿革等因素之差异，有如下四类企业八种典型类型： ?一、有限责任公司控制权之争 有限责任公司系非公众公司，股东人数亦有限，常以控股股东或相对大股东为实际控制人，但因种种原因（如大股东为财务投资人）也会存在例外，同时，非绝对控股的大股东的实际控制人地位也随时可能受到挑战。 1、“股东战争”模式。此种模式系公司股东间矛盾激化，双方以道德、法律、资本资源为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃”之争。 上世纪九十年代中期，娃哈哈合资公司成立之际，原本约定娃哈哈集团占股49%、达能占41%、百富勤占10%。后达能、百富勤合资在新加坡成立金加公司并由金加公司控股51%。亚洲金融危机之际，百富勤将其占金加公司股份全部转让达能。达能遂成为娃哈哈合资公司控股股东。但公司因实际运转之现实，仍由宗庆后所领导之娃哈哈集团实际控制。2006年底，达能以存在大量非合资娃哈哈企业、严重损害娃哈哈合资公司利益为由，要求以净资产价强制收购非合资公司资产，引发“达娃之争”。 围绕娃哈哈合资公司实际控制权之争，作为娃哈哈合资公司两大股东的达能、娃哈哈双方进行了全方位、立体化的“战争”，包括投资战、并购战、舆论战、买办战、法律战等等。口水战是为了占据道德高地，权利义务则需要以法律战具体保护： 达能在杭州仲裁委将娃哈哈商标权判归娃哈哈集团后向杭州中院提起撤销仲裁之诉；在北京起诉国家商标局未依法及时许可娃哈哈商标转让给合资公司；在斯德可尔摩提起合资纠纷之仲裁；同时，在法国、意大利等处起诉娃哈哈集团设备供应商；在美国起诉以宗庆后家庭成员为股东的BVI公司股权。 娃哈哈集团方面针对性地提起下列诉讼、仲裁：其一，在杭州市仲裁委员会提起仲裁，请求终止《商标转让协议》；娃哈哈集团有限公司起诉要求人民法院撤销合资公司关于选举范易谋为董事长的董事会决议。其二，2007年7月，娃哈哈集团与部分娃哈哈合资公司小股东在沈阳、吉林、宜昌、桂林等地对范易谋、嘉柯霖、秦鹏等三人提起诉讼。法院已相继认定被告构成同业竞争，并判令其向合资公司赔偿损失。其三，2007年12月，娃哈哈集团工会在山东潍坊起诉达能侵犯合资公司利益，人民法院依法冻结了达能在合资企业内的股份。之所以能够提起此诉并最终胜诉，源于大成律师极富创新的诉讼战略，使娃哈哈从程序上和实体上握有打赢法律战的手锏”。从管辖权的角度而言，笔者作为娃哈哈合资企业工会、职代会的代理人，认为娃哈哈合资企业职工是公司的股东，是独立的民事主体，依法独立享有民事权利，有权独立提起股东代位诉讼。当作为合资公司的股东怠于行使或无法行使追究侵害合资公司利益的大股东责任时，工会、职代会作为股东的代表，有权提起股东代位诉讼。此种股东代位诉讼，理应由中国法院审理而不必到国外仲裁。 经两年多综合博弈，达能、娃哈哈于2009年9月30日签署协议，达能依约退出娃哈哈合资公司。这场以“股东战争”为特色的公司控制权之争，最终以实际控制公司一方的小股东获胜告终。 ?2、“公司政变”模式。有限责任公司股东人数有限，公司自治规则宽泛，董事会内容原则上不对外公开，这就造成部分股东、董事私下沟通达成一致，在股东会或董事会上突然发难，罢免原实际控制人。各方当事人围绕因此而引发的新的公司态势展开博弈。典型案例如江南某大型批发市场控制权之争案。 2003年七月，江南某批发大市场董事会上，公司董事、第二大股东提出临时预案，要求罢免董事长。因事先与其他董事沟通并达成一致，得到其余五个董事（均为董事长多年带出来的“亲信”）支持董事会遂作出决议： 1、免去时任董事长职务，选举第二大股东任董事长； 2、鉴于被罢免之董事长在设立拍卖公司等事项上的重大失误，决定冻结其公司股份，保留追究其民事赔偿之责任。 3、停止其一切股东权利。 后大成律师代理被免董事长向人民法院提起要求确认董事会决议无效之诉，同时索赔三千万零一元。要求确认董事会决议无效，是因为董事会临时增加议题发动突然袭击有违《公司法》及《公司章程》要求，存在重大瑕疵。要求索赔该数额是为了一审在当地省高级法院，二审在最高院，从而避免在第二大股东有较大活动能力之所在城市中级法院一审，该数额也略高于第一大股东所评估之股权价值约两成。 后经庭审、谈判之博弈，原告同意以三千万价格向其他股东转让其股份，不再担任公司董事长（原告考虑到自