第9讲企业绩效管理【46页】.pptVIP

企业或管理人员进行绩效管理的目的是使员工变“你要”为“他要”，从而改善企业的绩效水平。 如何做到这一点呢？ 《乔家大院》中的财股和身股问题 变“你要”为“他要” 你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。 钱动才会心动。 爱钱的人，钱才能们调动他的 “人心”。 爱钱的人加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成。 成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由ABC三人负责，ABC三人各获得其所负责分公司的40%的分红，而该公司董事长王老板对三家分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。 有一天，王老板终于想清楚了改革思路：打算把三家分公司合并起来重新注册一家公司——让ABC三人成为这家新公司的股东，把他自己原来的60%的股份让利、减少到40%，剩下的大头60%给到ABC三人。这样他们每个人可以得到新公司20%的股份，也就是说，云贵川三省每一家分公司赚得钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。注：他们三人仍各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。你认为该方案如何？ 人家是如何评价“绩效管理”的？ 结论： 再看看我们身边的一些评价—— 由此，存在着两种绩效考核思路： 1、绩效管理是企业各项工作落到实处的关键，是一种有效的管理方法。 业绩考核系统 形成完整的业绩管理循环系统：绩效目标设定，定期述职，行动改进。 一个有效的业绩管理循环系统，通过计划（绩效目标）-述职-计划（绩效目标）修改- 行动改进-述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使企业的业绩得到有效提升。 绩效考核的方法——定量指标考核方法 定量指标评价结果的计算—目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联。 绩效目标值A 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重 备注 ＜ 70 ＜70% 70~89 70~89% 90~109 90~109% 110~130 110~130% 131~150 ＞130% 绩效得分 目标达成率 定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水平）的方式进行评价 绩效考核的方法——定性指标考核方法 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准 备注 与绩效期望有明显差距 5 与绩效期望有一些差距 4 基本达到绩效期望 3 明显超出绩效期望 2 远远超出绩效期望 1 绩效水平 绩效等级 绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考核结果与个人的目标相结合 绩效考核结果的应用——绩效奖惩 绩效考核结果的应用——绩效奖惩 公事：你的要求 企业要求—— 员工要求—— 人心：他 在乎啥 阀门是什么？ 结论：天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度？？ 管理中的“心——钱——事” 案例讨论：老板让出20%的股份，就能激励合作者吗？ 中国式绩效考核：出发点-过程-结果模型 用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估 用一个之前要考虑的问题，招聘时的考量 结果才是一个组织、一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准 过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件 与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见 过程监控、稽核 柔性、主观性强 结果面，效果面 完成后的情形 进行过程中 千里之行，始于足下 特点 犯错次数；产量的多少；合格品率；效率——单位时间产量；业务量、销售金额 如何做；是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤），该执行的动作是否不折不扣地执行。 个人的素质、学历；个人的责任心；个人工作态度；个人的工作能力；上进心；自我完善、学习提高 实例 结果（绩效） 过程 出发点 中国式绩效考核 何为绩效管理？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工融入到整个系统中来。 绩效管理的计划、准备——员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。 绩效管理的好处—— 有利于晋升和薪酬管理； 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解； 有利于员工的职业发展规划。 中国式绩效考核 绩效管理是主管部属之间的工作关系，是一种有效的管理方法。 中国式绩效考核 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有不慎就会出现