策略形成【28页】.pptVIP

策略形成 Strategy formulation 策略規劃 長期規劃 是分析導向,非行動導向 包括公司使命,目標,策略與政策的擬定 評估公司現行績效 評估公司策略管理者 偵查外部環境(發掘機會與威脅) 偵查內部環境(發掘優勢與劣勢) 分析策略因素以確認1與2的問題,並修訂使命與目標 發展與評選最佳可行策略 策略形成架構 階段一:現有績效/目標與策略等評估 階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE) 競爭態勢矩陣(CPM) 階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣 現有企業績效評估 公司整體/事業單位或事業部/功能部門 投資報酬率 稅後淨利 每股盈餘 淨銷售額 市場佔有率 設備利用率 新專利數目 其他 與預期目標比較,以確定績效缺口 確認績效差距形成原因 現有策略與政策的評估 策略是否能以文字清晰的表達與辨識? 策略是否充分掌握內與國際環境的機會? 策略是否充分運用企業的專長與資源? 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性? 經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受? 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對社會的貢獻水準? 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用? 策略是否達成預期績效水準? 企業宗旨 Mission 或稱使命 定義事業範圍的說明書 使命書的性質 使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向 以使命書作為策略制定的基礎 使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念 定義組織的經營範疇與說明未來的願景 與其他企業做出區分 提供評估目前與未來績效的架構 態度聲明—對利益關係人 分歧觀點的解決 顧客導向 社會政策宣告 使命書內容與評估矩陣 顧客需要與偏好—誰是公司的顧客? 產品或服務定位—公司主要的產品或服務為何? 市場界定—公司的競爭活動於何處進行? 科技—公司的科技水準 對生存成長與獲利的關心 經營哲學 自我概念—獨特優勢或主要競爭優勢為何? 對公共形象的關心—公司是否對社會環境等負責? 對員工的關心—員工是否為公司有價值的資源? 產品的界定 產品範圍 產品線廣度與深度 產品定位 以產品屬性/價格/品質/類別定位 建立公司與產品間的關聯性 顧客的基本需要 Levitt,1960在Marketing Myopia中提到:短視的企業以產品去定義企業,會使之停滯不前 企業應以滿足顧客的基本需要最為企業使命的核心 市場定位 市場範圍 以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來定義市場 例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客? 哪些是追求低價位與便利性的顧客? 企業的資源有限,應慎選市場範圍大小 市場區隔 企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能對購買者的需求做出彈性的回應 成長方向 以此強調使命的動態性 Ansoff(1965)提出成長向量(growth vector) SWOT矩陣 SWOT矩陣的相關問題 這樣的配對合乎邏輯嗎? 如果沒有採取行動,這些配對的結果會如何?(有些配對在沒有行動之下將不會出現) 有哪些備選的行動方案? 備選行動方案可能形成的結果是什麼? 各項備選行動方案的成本/效益如何? 備選行動方案/結果可以實現目標與策略? 這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎? BCG矩陣的製作步驟 將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料(如果是金額的資料需要以物價指數換算為實質金額) 預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長率) 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率 求出相對市場佔有率 計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的平方根求出圓面積的半徑) 描點劃圓 內外部矩陣(IE) 將公司所有事業一一安置於九格矩陣中 圖中圓圈大小代表各事業對公司整體銷售額的貢獻多寡 扇形部份代表各事業對公司整體盈餘的貢獻 IE矩陣與BCG矩陣不同處 橫軸與縱軸代表意義不同 IE矩陣需要更多事業部門資訊 將IFE總加權分數作為橫軸 劣勢1.00-1.99 平均2.00-2.99 優勢3.00-4.00 將EFE總加權分數作為縱軸 威脅1.00-1.99 中等2.00-2.99 機會3.00-4.00 IE矩陣分為三個區域,分別導出不同策略 奇異企業矩陣 競爭地位:企業優勢 相對市場佔有率 SBU成長率 價格競爭力 產品線廣度與深度 產品品質 顧客/市場知識 配銷效能 地理位置 廣告與促銷效能 產能與生產力 研發優勢 產業吸引力 產業/市場規模大小 產業/市場成長率 產業邊際利潤水準 競爭結構與強度 景氣循環 技術與規模經濟 能源 總體環境因素:法律/人力 * * 階段一: 現有績效/目標與策略等評估 階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE) 競爭態勢矩陣