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实现高度数字化和互联互通 　　数字业务转型需要有目标，但这样的目标并非孤立存在。这需要将相对空洞的企业战略关联至可以落到实处的行动。 　　大全集团始建于1965年，是我国成套电气行业的领军企业，目前已发展成为全国最大的高低压供配电设备及电力自动化设备制造企业之一，专业从事智能化高低压成套电气设备、智能化电气元器件、铁路电气化设备、新能源（风能及太阳能）的研发和生产，中国电气工业百强第一。 　　在制造业中，有一种管理复杂的生产类型――项目型制造（下文简称ETO）。这类制造企业通常以销售业务为起点，贯穿以订单/项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程，最终以售后服务业务为结束，每个业务过程都具有各自的特点。 　　大全就是这样一个典型的ETO企业，在企业生产管理中，常常遇到以下问题： 　　第一，以销定产。每单件产品都是根据客户需求进行设计、生产以及客户服务，在商务环节就需要充分理解客户需求，是典型的以订单为主线。在制造过程中，客户需求随时可能变化。 　　第二，成本压力。控制成本，保证成本优势，是大全的核心竞争力之一。大全集团的成本核算与财务结算是基于项目/订单进行的。项目成本估算、合同报价由于需要大量的基础数据支撑，就成为了一个复杂的过程。实现起来通常依赖人的经验，参考往期同类项目的成本，项目预算很难真正落实到位。 　　第三，计划调整频繁。在生产过程中，由于各种缘故，生产计划会频繁调整。对此，项目/部件的成套处理变得十分重要，但由于缺少有效手段，许多企业的“成套处理”工作难以实施。同时，信息技术、互联网的发展，促使大全集团面临着个性化需求、快速交付、协同设计和制造等需求。客户也越来越希望能参与到产品的设计和生产过程中。 　　因此，大全集团明确提出了“数字化企业”的战略，实现了从产品设计到制造过程的高度数字化和互联互通，分别建设了大全数字化管理、数字化设计、数字化制造平台，通过数字化转型，让大全的管理和运营更加高效。 　　信息化技术助管理模式创新 　　大全集团能够与国际一流企业在同一个市场上竞争，靠的是更好的服务、更好的满足个性化和快速多变的客户需求。如果没有以客户为中心的思想，?]有建立柔性的组织和流程，再先进、再智能的设备也无法实现柔性制造和智能制造。因此，大全的数字化转型之路始于管理模式创新。 　　大全集团经过多年的发展已经处于行业前列，在与国际一流企业的竞争中，更好地满足高度定制化、快速多变的客户需求是大全集团核心的可持续竞争优势。 　　大全集团针对电气行业的特点，结合多年的经验和实践，从2013年开始推行管理创新新模式，在集团各公司逐步建立了以订单为主线、以履约计划流程驱动的柔性化管理体系，通过业务的“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理，提升大全集团满足市场需求的能力，提高企业的经营绩效。大全集团的管理体系是柔性化的，通过组织扁平化，从流程和绩效层面上，实现管理层面上的创新。通过信息化技术，实现绩效考核分配的新模式，实现组织内部管理的扁平化、内部市场化、业务的流程化、核算的精细化、考核的数字化， 　　为此，集团全面重构数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，构建大全集团数字化平台；为每个责任主体、每位员工都建立了虚拟资金账户，及时了解考核与收入情况，激发工作积极性；完成管理模式整合设计，减少管理层级，将子公司7层管理简化为4层（总经理、部门经理、车间、班组）；简化管理，各部门、班组或个人直接面向订单，为订单负责，切实提高运转效率；同时，以主流程为牵引确定部门和岗位职责，确保主流程的快速有效运行。 　　数字化创新平台 　　支撑创新管理模式落地 　　数字化转型的第一步就是数字化管理。然而与其他生产类型的制造企业相比，国内ETO企业的管理信息化水平仍然比较低，究其原因主要有两个。 　　一方面，种种多变而复杂的业务特点，势必会使企业的管理信息化建设过程困难重重。 　　另一方面，多数信息化解决方案面对的是批量生产类型制造企业的应用需求，难以适应项目型制造企业以项目/订单管理为主线的应用需求，同时也需要软件厂商以及实施商长期、大量地投入实施力量。 　　其实，大全对管理软件并不陌生，从20世纪90年代末至今，已经用过不少国内外ERP软件，但是都没有与大全的管理很好的结合，真正实现三流合一。因此，2015年，经过长期的实践与探索，最终，大全集团选择了SAP ON HANA作为大全数字化平台的核心。同时，聘请具有丰富行业经验的实施团队德勤管理咨询，并抽调集团和试点单位的核心业务人员组成联合团队，在充分理解集团管理创新思路的基础上，精心策划、科学实施，仅用了半年时间，就完成了大全集团成套电气板块端到端数字化平台在默勒公司的成功上线。 　　该平台包含了以E