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简单有效的培训方案 诺里.吉利兰 著 张 吉吉 译 　　当然，假定一门培训课程就是答案的话，如果公司不派员工参加这门课程，那就是浪费时间和金钱，同时还压抑了个人的希望。 　　为了选择最有效的培训方案,，我们需要根据公司需要满足个人培训和发展需求的其它方式。我们将探讨： 　　如何通过与员工互相交换责任与权利来培训他们； 　　通过良好的沟通来培训员工； 　　在职指导； 　　辅导； 　　量身定制培训方案。 　　送员工参加课程培训常常会带来麻烦:（假设这门课程在最初是非常适合的）当他们学完回来后，他们可能发生了变化，然而别人仍与从前一样。那么，结果是他们在48小时内，接受的新思想、新方法都被日常的现实所淹没。你参加的课程怎么样？哦，很棒？好极了！现在，总经理命令．．．．．．我相信大多数都有过这样的经历。 　　我曾拜访过许多中小型公司，我所遇到的主要问题就是，如何根据公司的目的和目标执行最佳的培训员工方案。例如，我的一位同事曾拜访过一家在电子压缩行业迅速发展的小公司，她被邀请去与总经理探讨时间管理培训的问题，经过短暂交谈后，她发现对方在这个方面不需要进行培训，他们需要的是用某种结构及基本技巧帮助经理们更加有效地管理。我的朋友帮助他们设计了一个合适的培训战略，对经理们进行了一些适当的培训，职得了积极反馈和良好效果。 　　如果你利用公司的目的和目标来指导你的员工参加所需要的某种培训，你就能处于一种强有力的地位，能对企业外部咨询人员及公司所提供的建议进行强有力的质询，使公司得到可能的最大价值。 放　开 　　我的十大方案中的第一个方案用代表或授权来定义可能更加精确。然而，我有意地把它称作放开，因为它对于公司中的老板和经理是难以接受的。 我的十大小公司培训和发展方案（见下表） 　　对于这一点，有许多原因可以用来解释。也许没有人像你一样工作出色，因此，把这份工作交给别人去做，就会冒着被弄糟的危险，或者所耗费的成本更大。但如果你做一些适当的解释，帮助并监督工作的实施，这位学员就会很快地象你一样把工作做好。 　　这里的关键词是权力，人们很少会乐于把权力移交给别人。然而一旦他们尝试过这种做法（这特别适用于经理），他们通常发现，可能出现的威胁实际是一种机会，这种授权不但不会削弱他们的权力，相反还会加强他们的权力。 斯蒂芬。科维（《高效人士的七大习惯》）在描述人们可能所处的六个层次中总结了授权这个问题。表2列出这六个层次。 　　当然，对于新的受训人员与富有经验的操作工，我们采用的方法应该有所不同.而当我们把决策的权力移交给他们时，我们是否已经准备好承担他们犯错误的风险？我们应该采取什么措施来保证他们在决策时所冒的风险最小？在你的公司中： 　　谁将承担更多的责任？ 　　他们有这样的能力吧？ 　　他们需要额外的辅导与支持吗？ 　　他们需要正式的培训吗？ 在你征询员工意见，培训他们以及看到结果之前，你可能永远不知道你的员工能做什么。 倒置金字塔 　　另一个与科维、唐恩伯和舒密特极其相似的概念是倒置的金字塔。一些组织由于把传统的方法进行较大调整，使最高管理层牌最底层而获得了成功。在倒置的组织中，总经理支持各部门经理，部门经理支持各组长，各组长支持作业人员。下表对这两种方法进行了对比。 表4　倒置的金字塔与传统的金字塔的比较 注意：谁处于最顶层－－是客户，其次才是雇员。 注意内部客户这个术语，对读者来 　　说也不需要解释，组织中销售、生产、财务、维修工程师等通常需要互相协作。 　　你不能刚刚调整完管理方式，就期望你的员工马上就能应用为授权的团队型。他们20多年前雇佣的工头大多数仍在公司，在适应新的角色时，也就是帮助其下属完成目标时，这些工头遇到了巨大的挑战。采用这种新的管理方式六年后，公司开始获益。刚打开鸟笼，就期望小鸟能够飞翔（如果它还没锻炼好羽翼）是不可能的。 沟　通 　　不，不要那些陈词滥调！我不知道有多少本书和文章对这一问题进行了描写，这种情况太正常了，甚至在我们出生前就已经开始了，不幸的是，我们的沟通能力似乎与简单的事实本身成反比。 　　有效的沟通是如此重要，以至致于我必须把它单独分为一章。但这里我要强调一点，你可以在培训课程上花费大量时间，但如果没有有效的沟通，它们不会起任何作用。 遵循先例 　　如果众多经理和高级职员不参与进来，大多数的培训想法就会没有结果。有多少经理和富有经验的雇员真诚地支持你的员工培训方案？我经常发现，由于各部门经理看不到培训活动的意义所在，他们不知道该如何进行，或者认为他们自己都没有受到良好的培训，因此手下的员工也就该和他们的保持一致，从而造成全部努力亏一篑。 　　由此得出我的冠军和隐居者理论，我认为人们支持学习进程的方式存在一种阶层，表2列出了这些层