柔性化管理--应用心理学理论支撑答案.ppt

* 4 对事物的认识（要尊重事实） 4.1、感性与理性认识 4.9、疏导原则 4.2、对概率的认识 4.3、对换位思考的认识 4.5、对错误的认识 4.4、对团结的认识 4.7、对明确责任的认识 对事物的认识 4.8、从贤不从众的决策原则 4.10、过程控制原则 4.13、突破思维定势 4.6、攀比行为 4.11、蝴蝶效应 4.12、手表定理 4.1 感性与理性认识 人们在实践过程中，通过自己的肉体感官（眼、耳、鼻、舌、身）直接接触客观外界，引起许多感觉，在头脑中有了许多印象，对各种事物的表面有了初步认识，这就是感性认识。 理性认识是认识的高级阶段。在感性认识的基础上，把所获得的感觉材料，经过思考、分析，加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的整理和改造，形成概念、判断、推理。理性认识是感性认识的飞跃，它反映事物的全体、本质和内部联系，表现为一系列的抽象、概括、分析和综合的过程。 要认识事物的全体、本质和内部联系,必须把感性认识上升为理性认识。 这样的三角是否存在？ 原理图 * 4.1 感性与理性认识 具体到班组日常管理中，常有这样的情况：这样做员工都反映操作不方；员工都觉得的不行；员工说了，要这样；员工都不愿意这样等等。 对于某一问题：可以分析可能原因有哪几个？可能的原因有哪些是可以解决的，有哪些是当前解决不了的？可能导致的结果有哪几个？可以改善的方案有几种？各有什么利弊？等等。 案例：对员工工作效率低这一问题进行分析。 可能的原因： 1）、技能不够熟练？ 培训。 2）、员工年龄大或受过伤，操作不灵活？ 调岗。 3）、情绪低落积极性不高？ 4）、没有休息好？ 5）、犯错误挨骂了，或被罚款了？ 对错误的认识。 6）、工资低了？ 产量低？还是都不高（公司现状）。 7）、不公平的待遇？与他人比较分配的更多的任务？ 8）、班组工作气氛不好，工作无动力？ 对于员工积极性低这一普遍问题，一般组长的反映总会归结到“工资低”这一原因上。尽管这是主要原因之一，但这只是所有原因中的一部分。把这一问题归结为这一个原因则对这一问题的认识仅停留在感性认识的水平上。通过理性的分析，发现，尽管有些问题当前无法解决，但仍有一些问题是可以解决的。 工作中很多问题都是这样，凭感觉做事，会多走很多弯路。 * 4.2 对概率的认识 案例 1、色子(1/6)、两个色子（1/36）、三个色子（1/196）； 2、首检时先员工确认，再由品检确认，最后由组长确认。但错误总是难免，我们假设他们每平均每个人10天出一次错误，即每天出错的概率是1/10（这个概率高不高？），问：最终出现异常的概率是多少？1/1000（三年一次）。 “人性化管理”要求，管理中的问题，要多在管理方法及管理者身上找原因， 2次或3次确认（包括审批流程），是一种管理方法，是尊重人性的规律（人的能力是有限的，人会犯错误）的，这种方法把异常的概率呈几何倍数降低（若按天计，人均出错的概率为1/10，2次确认把异常概率由1/10降到1/100,3次确认则降到1/1000）。这种方法是通过多次确认避免异常的。所以员工出了错，也不一定会出异常，但若真的员工出了错就出了异常，则说明：管理无效，确认工作完全没有做，只是靠员工自发而不受控的自我约束来避免异常，没有体现管理的作用。 所以，管理的重点不仅在于员工的规范作业，更重要的还在于（品检、巡检、定点检、管理者等管理工作者的）2次或3次确认的有效执行及平时的有效监督。 试图让员工绝对不出错，是不尊重人性的规律的行为，是粗暴、低效的管理方式（尤其坚决反对通过加大处分力度来减少员工犯错机率的管理方式）。 工作中如果问题（如：违规作业）很少，对于一个管理者而言，看到的机率也是很小的，如果经常看到，则说明问题已经很严重，绝不是一二次的违规问题，出现异常只是时间问题。从这个意义上讲，异常总是可以在（违规作业后）异常发生前得到控制的，管理者对二次或三次确认工作监督的工作更显重要。 在违规作业的时候就制止，而不是出现异常后（出现异常责任在管理者）。 启示 4.3 对换位思考的认识 什么是换位思考？ 　　换位思考是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验，思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它即是一种理解，也是一种关爱！！！ 　　与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础——互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。 管理工作中，对于下属而言，工作中的很多问题，都是可以避免或很容易做到或改变的。而下属却不能轻而易举地做到，因为权力、地位不同，可调用的资源与申请的协助与配合的层面不同。