人力二级复习题纲(超级全).docx

第一章：人力资源规划第一节：企业组织结构的设计与变革第一单元：企业组织结构设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵1、组织理论（大组织理论）与组织设计理论（小组织理论）的对比分析：外延上不等。2、组织理论的发展：古典（行政组织理论）、近代（行为科学）、现代（权变管理理论）。3、组织设计理论的分类：静态（体制、结构、规章）和动态（协调、信息管控、绩效管理、激励制度、人员配备及培训），现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则（基本原则）；2、专业分工与协作的原则（重视横向协调）；3、有效管理幅度原则（决定管理层次）；4、集权与分权相结合的原则；上下级管理权力分工：①企业规模大小；②企业生产技术特点；③各项专业工作的性质；④单位的管理水平；⑤人员素质的要求；5、稳定性与适应性相结合的原则（明确：指挥系统、责权关系、规章制度）。二、新型组织结构模式30年代以前先后经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制，60年代后出现下6种：（一）超事业部制（执行部制）：在事业部制基础上演变，适用于规模巨大、产品种类多优点：①事业部之间联合；②协调各事业部，增强企业灵活性与适应性；③集中时间和精力，用于企业重大战略决策；④培养出色接班人缺点：①加大了协调与沟通，降低决策与执行的效率②管理人员和管理成本的增加（二）矩阵制：规划目标结构、非长期固定性、项目性组织结构，有双道命令系统优点：①加强沟通、协作和配合；②充分利用人力资源；③有机会学到更多的技能；④解决组织结构相对稳定与任务多变的矛盾；⑤有效的分权工具；⑥承诺水平与激励水平较高缺点：①关系复杂，不易分清责任；②产生临时观念，责任心不强；③责任大于权力（三）多维立体组织：多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展；①产品利润中心；②专业成本中心；③地区利润中心优点：①全局考虑问题；②满足客服要求；③确保职能目标实现；④人力资源共享；⑤适应不确定性环境的变化；⑥主要用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺点：①三重职权关系；②良好人际关系；③横向协调困难；④频繁召开会议增加成本影响效率（四）模拟分权组织：模拟分权制、模拟分散管理组织。化学工业、大型钢铁、铝业企业特征：①总公司真正独立核算；②总公司具有法人资格；③兼有直线职能制与事业部制特征优点：①适用范围广；②有利于国有企业改革；③提高劳动生产率；④责权利相结合，强化责任感缺点：①内部价格体系难以理顺；②目标任务难以确定；③考核困难；④交流差；⑤横向协调难度大（五）流程型组织：以业务流程为中心优点：①以顾客和市场为导向；②业务流程以服务和顾客为中心；③组织结构扁平化；④流程团队；⑤结构的灵活性与适应性强缺点：①确定核心流程比较困难；②配套性变革；③加强员工培训（六）网络型组织：虚拟组织。内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层内部联系：横向结构设计和部门纵向结构设计（二）管理层次与管理幅度（管理幅度起主导作用）【能力要求】一、组织的职能设计：是组织结构设计的首要步骤（一）组织职能设计的步骤1、职能分析（核心）；2、职能调整；3、职能分解（部门设计、岗位设计、职权设计的前提）（二）组织职能设计的方法1、基本职能设计2、关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量完全、成本控制、资源开发等）二、组织的部门设计（一）部门纵向结构设计：管理幅度与管理层次设计1、管理幅度的设计方法（1）经验统计法；（2）变量测评法（6个变量）；影响管理幅度的因素：①工作的性质②人员素质③管理业务标准化④授权⑤管理信息系统2、管理层次的设计方法（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次；（2）有效管理幅度与管理层次成反比；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计1、从企业总体结构看：（1）自上而下（传统）；（2）自下而上（新）；（3）业务流程（主要）；2、按照不同对象和标志（含以上3种）：（1）按人数划分法（淘汰）；（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职能划分法；（6）按顾客划分法。综合用（三）企业各个管理和业务部门的组合方式★★★1、以工作和任务为中心（广义的职能制组织结构模式）：直线制、直线职能制、矩阵制；2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制、模拟分权制；3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型、网络型组织结构【注意事项】职能和业务部门设计的四个方面问题：1、企业组织机构的设置必须保证行政命令与