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销售新人的快速历练法 2002年3月25日，一个特殊的日子。 时任方太油烟机产品主管的我，正在深圳负责“方太真情六周年，免费保养万里行”全国大型推广活动的首站督导工作。突然，我接到总经理品牌助理的电话，要求我加快推广工作进程，把深圳首站的收尾工作和广州的启动工作尽快交与副督导处理，总部另有重大事情安排。 返回总部后，总经理营销助理开门见山：“由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决定撤销石家庄办事处并更换办事处负责人；同时，组建石家庄分公司。经研究，公司决定调你出任即将组建的石家庄分公司经理一职。你意下如何？我们想听一下你个人的意见？” “如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司。”总经理补充道。 我一下子懵了！喜忧参半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市场；忧的是，石家庄经济相对较弱，消费水平相对较低，任务相对偏重，而且这么突然，没有任何征兆地换掉前任，这里面肯定有问题。 怎么办？去还是不去？去，担心区域问题太严重，自己无法在短期内搞定；不去，担心以后没有这样的机会。 “我去！” 我坚定地回答。 对于我来说，适当地选择一个好的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后的市场；但因为有困难，才有更多更大的机会！有挑战，才能使自己更快地成长！ 换公司后的外贸一个月 作茧自缚 石家庄作为省级市场，消费水平相对较弱，销售方太这种高档品牌的产品不易上量。而且，河北前4位经济强市唐山、秦皇岛、承德和廊坊等不在石家庄分公司的区域范围内。 更严重的是，市场严重混乱。 “价格穿底”导致经销商“集体反水”。前任离开前的一段时间里，方太产品的低价位主销机型Q973和中价位主销机型T2，在全省出现30多种价格；而且，同一层级的经销商之间的供价竟然相差15%，使得全省的经销队伍根本没办法操作，他们最后不得不“集体反水”和“罢市”。 “马关条约”使得“山河破碎”。接手前任时，许多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初签订的，有突击的味道，就像是“马关条约”，使得后面分公司对客户难有招架之功，只有被动挨打。同时，二级市场被划分得“四分五裂”，独立的分销区域相互交叉，互不买账，相互窜货，互相“打价”；很多县级市场七八家在做，哪里都可以提到货，结果经销商都对方太失去了信心，供价多少就卖多少。这种局面在短期内难以改变，而我们的好多工作都需要在短期内完成。这是一个很大的矛盾。 “政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三级市场中，前任基本上把方太的销售政策都放到了最底线和最低限，使得我们接手难度很大。同时，移交前，为了向客户套钱，向许多客户进行过度过多的承诺：返利、广告、特价、支持……用我们的市场费用来换取他的现金回收！仅这一块就就达十几万元之多。 真可谓是“烂”摊子市场！而这些难题都需要迅速解决。 作为从总部直接过来的人，我考虑更多的是如何尽快地把市场、客户从前任那儿接过来，如何最大限度地不损害和保全公司的利益。基于这种心理，同时，由于监交人从未办理过移交（由于公司同时在接收另外一个省级市场，监交人忙不过来，临时从财务部门抽调了一名人员监交），于是， 不该接的也接了，将死的账、明显收不回来的账也接了；而且，前任将一大堆口头上承诺给客户的杂七杂八的费用都推给了我们。更有甚者，个别客户也“趁火打劫”，联合前任向分公司要求过分的条件！市场营销论坛，营销人的地盘 业务员的诸葛亮策略 最后，一个月均销售不到30万元的市场，竟接收了前任的应收账款80多万元和承诺的未支付的市场费用20多万元！事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动，这是多大的挑战、困难和压力！ 当时我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点。然而，我错了！ 假如我不接的话，公司自有与前任移交的政策，我们就可以完全无包袱地轻装上阵，不至于受众多遗留问题的约束。 那时，明明知道这个客户不适应方太的发展，也上不了量，却不能砍掉他，就因为他还欠着点遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！ 明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！ 明明知道客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！ 那些日子…… 抽丝剥茧 移交结束后，随着对市场逐渐了解，我才感觉到身上的担子是何等的重！面对如此市场，我需要做什么？我又能做什么？仅有热情和激情肯定不行！ “攘外必先安内”。经过对内、对外进一步深入了解，我们决定实施