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第12章ERP導入的兩個案例 2 Cases on ERP Implementation 大綱 ERP導入實務案例－旺宏電子 ERP導入實務案例－廣達電腦 ERP導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素 ERP導入的實務案例 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(Corporate integration system, CIS)計畫於1995年展開 第一階段: 企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； 第二階段: 建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； 第三階段: 建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS) 旺宏CIS計畫的階段架構 旺宏AOM的專案組織圖 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第一階段 前期準備及規劃－ 高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇－ 整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇－ 顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇－ 公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗 企業資源與運作流程規劃 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第一階段─企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」 「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)」 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」 工作團隊的配置 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第二階段 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/RD 第三階段 導入主官資訊系統和決策支援系統 旺宏導入ERP後的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，現可有效控制在3~5天內完成 過去需要15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，現在只要數小時就能完成 過去從客戶下單到確認可接單的時間3天，大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。 廣達電腦公司簡介 成立於民國77年5月2日 營業收入：2006年達4,615 億元 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 2001年躍居全球第一大NB製造廠 2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名 NB專業設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等 GDS (Global Direct Ship) 102目標：100%2days 廣達ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) 規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統 因應ERP系統；建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心 廣達IT Infrastructure QSS專案範圍 廣達ERP導入的專案組織圖 Quanta’s SAP R/3導入階段和時程 採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAP R/3的導入。 廣達SAP導入成效 專案績效 在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次 具備982 的出貨能