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绩效奖金管理办法 （完整版）第一部分 绩效奖金体系设计的整体思路 一、绩效体系的基本思想 1．引入多职位体系的宽带绩效奖金管理理念，结合市场绩效奖金水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准； 2．建立绩效奖金动态管理机制，为员工绩效奖金水平提供多层次、多渠道的发展空间。 二、绩效奖金激励的基本策略 公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。 按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效奖金策略初步建议如下： 对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。 对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。 一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。 三、绩效奖金激励的基本原则 激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的四种激励效果。 绩效奖金激励的基本原则 公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效奖金就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金），公司业绩降低越多，员工获取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效奖金体系中则一定要避免。 员工的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。 高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。 第二部分 绩效奖金设计方案 一、绩效奖金管理总则 （一）目标 结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效奖金体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。 （二）核心内容 绩效奖金等级：建立宽带绩效奖金体系，明确各职位序列和等级； 绩效奖金水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效奖金水平； 绩效奖金结构：不同职系员工的绩效奖金结构中固定以及浮动部分的组成比例不同； 奖惩与激励：奖金、绩效奖金调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩； 本方案将重点对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效奖金体系的设计。 （三）原则 1．总量控制，鼓励创造增量 （1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。 （2）绩效奖金总额的调整要参照公司效益增量情况，在完成目标效益的情况下，可以对公司工资总额进行调整。 （3）在公司控制工资总额的情况下，鼓励各部门提高人均劳动生产率。 2．体现公平 （1）员工绩效奖金水平与外部市场绩效奖金的差距要符合公司确定的绩效奖金原则和绩效奖金政策。 （2）绩效奖金水平应充分体现不同岗位价值的差别和同一岗位上不同员工能力的差别。 3．体现激励 （1）绩效奖金分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。 （2）绩效奖金分配与工作性质相结合的原则。 4．简单可行 简化和统一公司的绩效奖金体系，使得绩效奖金方案具有较强的可操作性。 （四）适用范围 适用于公司所有在职员工。 二、绩效奖金管理的组织 建议成立绩效奖金委员会，制定高管绩效奖金福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配的中层及以下人员绩效奖金管理组织体系。 （一）绩效奖金委员会 1．人员组成 （1）绩效奖金委员会由公司高管组成； （2）绩效奖金委员会成员任期与公司高管任期一致。 2．职责 （1）根据行业绩效奖金水平及公司经营状况，拟定公司绩效奖金激励规划； （2）审定绩效奖金激励方案，报邮政集团批准后实施； （二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责 1．人力资源部 （