跨国并购的整合问题.ppt

LOGO 跨国并购的整合问题 —沃尔玛收购1号店 Contents 并购动机分析 并 购 风 险 建 议 并购是企业实现快速外部扩张的一种方式，随着世界经济的发展，越来越多企业采取跨国并购的方式来扩大规模，提升竞争力，走向世界。 然而，跨国并购是机遇也是挑战，关键在于并购之后能否实现有效整合，整合成功的企业可以实现迅速扩张增强自身竞争力，整合失败的企业也可能从此走向衰败。 著名的 “七七定律” 指出，跨国并购案中有百分之七十以失败告终，其中又有百分之七十是以文化整合失败而告终，可见跨国并购风险有多大，因此能否在并购后实施有效的整合是并购能否成功的关键，如何选择适合企业自身的整合套路对跨国并购的企业尤为重要 2015 年 7 月 23 日，沃尔玛宣布已收购 1 号店股权，实现对 1 号店全资控股，此次控股 1 号店，利用线下优势抢占中国线上市场，也迎合了沃尔玛的全球布局。 对于 1 号店而言，资金，库房等问题是制约 1 号店发展的关键，此次与沃尔玛的合作让 1 号店可以借助沃尔玛的市场和库存开拓新疆域，不用再因为自己的货物都是发自北京上海这样的大城市从而延缓配送速度。 一、并购动机分析 1 2 3 避 开 进 入 壁 垒 减 少 恶 性 竞 争 获得被并购企业的各种现有资源 ( 一) 避开进入壁垒 沃尔玛虽然是传统零售业巨头，但其线上动作迟缓，物流配送系统能力不够强大，如果能够借助在中国发展势头良好的新兴电子商务公司 1 号店的力量，将会有效地避开沃尔玛初入中国电子商务领域的种种难题。 ( 二) 减少恶性竞争 与 1 号店的合作不仅能够减少刚进入电子商务领域时遇到的竞争，而且强强联合大大增强与第三方竞争优势。 沃尔玛竞争对手亚马逊不断巩固自己在电子商务领域的统治力，而沃尔玛在线上领域却动作缓慢。沃尔玛全资收购 1 号店后，将在中国拥有市场份额相当的线上渠道。 ( 三) 获得被并购企业的各种现有资源 1 号店在北京，上海，广州，武汉，成都拥有五大仓储中心，且物流配送能力十分强大。沃尔玛作为一家传统零售业巨头，在中国开设了370 家卖场，拥有强大的线下采购议价能力、完善的供应链管理以及雄厚资本。但其线上网店普遍发展不佳，沃尔玛并没有自己品牌的电商平台，此次收购 1 号店，恰恰能够弥补沃尔玛电商平台的缺乏。 二、并购风险 文化整合 人员整合风险 高管流失 业务整合 文化整合风险 相比国内并购而言，跨国并购文化冲突更具挑战，并购双方面临的不仅是两个企业自身的文化差异和冲突，还有来自国家层面的文化差异和冲突。 文化冲突可能导致一系列的问题，比如被并购方员工的低合作性，高管流失，工会罢工，业务亏损等。1 号店与沃尔沃在企业文化方面既有相似性又有不同理念。沃尔玛推出 “一站式购物”新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，而“全力满足顾客需求，追求最完美的客户体验”一直都是 1 号店的经营理念，让数亿中国家庭都能享受足不出户 “一站式” 购物的乐趣，所以说沃尔玛和 1 号店的这些经营理念不谋而合。 然而，它们之间也存在难以调和的文化理念差异，1 号店管理层偏好烧钱换取市场份额，而沃尔玛追求稳健和业绩，经营理念的不同可以说是导致于、刘二人离职的一大矛盾。 人员整合风险，高管流失 2015 年 7 月 14 日，1 号店创始人于刚和前任执行总裁刘峻岭双双辞职，接着大批员工纷纷离职。创始人和大股东沃尔玛之间究竟有怎样不可调和的矛盾使得于刚、刘峻岭抛下 “要像爱护自己眼睛一样爱护的 1 号店”开创下一个事业? 在内部人士看来，沃尔玛和 1 号店的整合十分不理想，成了这次高管离职的导火索。 业务整合 如果沃尔玛和 1 号店单独发展，它们都无法实现自我超越。并购之后通过整合线上线下资源，完善物流体系提升用户体验和网络营销模式，进一步探索出传统零售业的 “网络”发展之路。1 号店可以通过与沃尔玛线下的密集门店合作的方式来打通线上线下。 速度要快，减少耗费在研究整合方案上的时间 制定人力资源整合方案，加强沟通，了解员工所思所想，安抚人心，避免人事动荡 . 找出两个企业的相同点和不同点，寻求切入点，重新塑造新文化 业务整合，打通双方产品采购，融合供应链，仓储共用 建议 LOGO