集团型企业怎样做信息化规划.docVIP

集团型企业如何做信息化规划 一家资产接近2000亿的集团型企业，涉及的行业跨度房地产、交通基建、金融等。像这样的集团企业，IT应如何定位？如何保证下属板块的IT建设与总部规划一致？如何保证全集团数据一致性和准确性？IT组织架构该如何设置？IT管理标准包括哪些？多元化集团企业的 IT建设要如何规划建设，才能使其成为企业的核心竞争力和重要管理手段？ ? 某横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，涉及房地产、交通基建、金融等多个产业，资产总额接近2000亿元人民，是广东省资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业。集团力争通过核心能力的构建、产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升，致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力、又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。 ? 随着业务的快速发展、组织架构日益复杂、管理难度越来越大，集团需要强有力的管理手段来支撑总部及各业务板块的业务运营与日常管理。从2009年开始连续5年，该集团携手AMT推进全集团的信息化规划建设工作，使IT成为集团的核心管理能力和重要管理手段。 ? 在推进信息化规划前，集团整体的信息化应用水平不高，具体表现在以下三个方面： IT应用方面：集团总部及下属板块信息化建设缺乏整体规划，集团的信息化应用主要用于支撑财务和核心业务领域，在协同办公、知识管理及决策支持等方面缺乏IT系统的支撑。下属板块除金融板块外，其他板块的信息化支撑相对缺乏；总部及各板块的信息系统各自建设、相对割裂。 ? 数据应用方面：缺乏整体的信息化规划导致集团各职能部门之间以及集团上下的数据传递在准确性、完整性、及时性、安全性方面存在问题，体现在数据来源不统一，格式不统一；集团总部部门缺乏数据收集的途径，影响数据分析的结果；集团总部各职能部门与下属板块之间的沟通多通过非正式手段。 ? IT治理方面：集团总部信息化小组定位尚不清晰；下属板块的信息部门与总部的沟通协调较少；总部和下属板块尚未搭建科学的信息化流程制度；各个板块的信息化人员配备水平不一，有的板块比较完善，有的板块还是兼职人员。 ? 对此，如何宏观把控整体信息化发展方向，明确集团总部信息化发展规划，并指导下属企业的信息化建设，使全集团信息化建设形成合力，集团联合AMT启动了自上而下的的信息化规划工作，为集团全面信息化建设引领方向，具体可分为三大阶段： ? 全集团整体规划阶段（2009-2010年）： 从集团总部的角度确定了IT建设的战略、蓝图、管控模式和相关标准： 明确集团IT战略目标、规划蓝图：根据集团的发展战略、业务模式，明确集团IT定位，规划出集团未来三年的信息化蓝图和实施策略，以及总部各项管控职能对信息化的要求；明确集团总部自身运营管理对信息化的要求，规划设计总部信息化平台。 ? 推动和规范下属板块的信息化建设?：建立推动下属板块信息化水平不断提升的工作机制；集团总部统筹建立信息化标准，包括支撑总部管控应用的数据上报、集成标准、技术标准；同时，总部推动产业板块的相关标准建设、产业板块主导自身经营相关的标准制定。 ? 建立集团总部IT管控模式、组织和流程：集团选择了混合的IT治理模式——集中规范、分散自主建设、适当共享服务支撑。在集团总部建立信息化部门，集中负责集团的信息化工作，同时规范、指导、推动产业板块的信息化建设。各产业板块设置各自的信息化组织，在总部的规范和指导下，负责板块经营的信息化建设。建立集团信息化的汇报与沟通机制，通过评估、评审、审批等方式，监控产业板块的重大信息化项目，审核产业板块信息化规划和计划。明确总部IT组织和制度流程，确立总部信息化部门的工作规范和要求。 ? 板块分步规划建设阶段（2010-2013年）： 集团下属重要板块如地产、房托，根据总部的整体规划，进行了板块内部的信息化规划建设。 ? 地产业务板块：根据集团各项管控职能和业务模式对信息化的要求，设计地产业务板块未来的信息系统总体规划架构和治理体系的蓝图，及具体实施计划和策略。从行业情报管理、经营分析与决策支持管理、事业计划管理、人力资源管理、财务管理、产品管理、采购管理、进度管理、成本管理、销售管理、客服会员管理、租赁管理、物业管理、协作与知识管理等业务现状和信息化需求，规划出地产板块的重要信息系统应用功能蓝图；同时对该板块的信息安全、基础设施及主数据框架进行详细规划，保证了地产板块的信息安全，为管理层提供及时、准确的业务数据和经营数据，支撑决策的科学性。 ? 房托业务板块：以房托业务发展战略为背景，结合集团信息化规划对房托的要求，根据信息化现状分析中提出的改进方向，提出未来3年房托业务的信息化蓝图，并重点对人力资源系统、投资者关系管理系统、客户关系管理系统进行规划。并根