项目经理在责任成本管理中工作.docVIP

工程项目部如何开展责任成本管理 为贯彻总公司在工程项目全面推行责任成本管理的精神，集团公司于2005年1月成立了责任成本管理领导小组，郝董事长于2005年2月28日至3月3日率领集团公司机关有关业务部门负责人和子、分公司主管领导，到十二局集团进行参观和学习；2005年3月和2006年1月，集团公司召开了两次责任成本管理专题会议，部署2005年和2006年的责任成本管理工作。从集团公司对责任成本管理的一系列工作安排上可以看出，这项工作已成为全集团的一项十分重要的工作，全体员工特别是各级领导必须引起高度重视。 第一部分 责任成本管理的概念 一、什么是责任成本 所谓责任成本，是指在施工过程中，按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说，责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。一个责任中心所发生的可控成本之和，构成这个责任中心的责任成本；企业所有责任中心发生的责任成本之和，构成整个企业的责任成本。 所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况、并可以加以调节的成本。可控成本必须同时符合三个条件：责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；责任中心有办法计量它的耗费；责任中心有办法控制并调节它的耗费。缺少了其中的任何一个条件，都不能称之为可控成本。 所谓责任中心，是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的企业内部单位或个人，责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是成本（含费用，下同）发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责，不对收入、利润和投资负责。就施工企业来说，能够控制某一单项工程成本支出的项目部、工程队是成本中心，而能够控制单项工程中某一部分成本支出的班组、个人也是成本中心，即使负责控制某项费用支出的业务部门同样是成本中心。从这个意义上说，成本中心可大可小，但划分的标准是其对成本的可控性。 利润中心既对成本负责，也对收入和利润负责，子、分公司为利润中心。 投资中心既对成本和利润负责,也对投资效果负责,集团公司是投资中心。利润中心和投资中心的划分，不受施工企业现行管理体制的约束，但前提是对有关责任的可控性。我在下面所称的责任中心除特殊明确为某种类型的责任中心外，专指成本中心。 可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则可能是另外一个责任中心的可控成本；下一责任层次的不可控成本，则往往是上一责任层次的可控成本；在这种管理方式下是不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。比如施工中所发生的材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本,但对于项目部、负责采购和供应的部门来说则属于可控成本；假如工程队既负责施工，又自行采购材料，那末材料差价又属于工程队的可控成本。因为就工程队来说，如果只负责施工，而施工中所消耗的材料由采购部门采购和供应部门供应，那末工程队就只能对材料的消耗数量进行控制，而材料的采购供应价格则无法控制；因此，在进行责任成本核算时,就需要将工程队所消耗的材料价格固定下来，这样就把应由各责任中心承担的工程成本中的材料费的责任划分开来，从而使得材料成本的核算责任分明，层次清晰，考核有据。但是，当材料由工程队自行采购时，由于材料的采购价格工程队可以进行控制，因而材料差价又构成了工程队的可控成本。又比如构成工程成本的小型固定资产的折旧费用，对于工程队来说是不可控成本，但对于项目部来说就是可控成本。因为工程队无权决定小型固定资产的折旧年限和折旧方法，而项目部则可以对一个工程项目之内所购置的小型固定资产的折旧年限和折旧方法做出具体的规定。再如施工中辅助生产单位提供的风、水、电、气费用，如果按照固定的比例分配给各受益单位(使用单位)，则该费用属于受益单位的不可控成本；但如按受益单位耗用的风、水、电、气数量进行分配，则属于受益单位的可控成本。 二、什么是责任成本管理 所谓责任成本管理，是指根据施工企业施工生产的特点，结合工程投标和成本发生的区域，以项目部、工程队、班组及职能部门等责任中心为主体，以责任中心的责任－－可控成本为对象，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用所进行的控制。 在责任成本管理过程中，责任成本核算的主体与会计核算的主体不同，责任成本核算的主体是责任中心，即其主体既可以是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队，也可以是直接负责施工的班组和个人，还可以是主管具体业务工作的职能部门；而会计核算的主体只能是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队。 责任成本管理的对象，因责任中心具体承担任务的不同而不同。由于施工企业承建的工程项目涉及到国内外施工的各个领域，以及工程成本发生在施工