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复查请求 变更 识别任务影响 转换到执行情 况、成本和进度 安排 评估好处和 代价 识别替代方案 接受或拒绝 变更 交流变更 实施变更 报告变更 和影响 变更控制 客户同意 供应商同意 内部公司同意 变更请求 影响变更请求的因素 项目经理在变更管理中的角色 在变更管理中,项目经理: 分析变更请求 评估变更的影响: 风险 基线 管理作用范围 接受或拒绝变更 修订基线 案例分析 某公司在中亚某国承接了一个商业中心EPC 建设项目,在施工过程中, 雇主指示了较多的变更,同时,项目也存在其他一些问题, 导致工程进度比计划工期大大拖延。其中既有雇主变更的原因,也有承包商原因。在承包商申请付款时, 雇主对于变更部分拒不付款,但是口头答应在竣工后结算时再说, 对于承包商原因导致的延误, 雇主也暂不索赔。因此,承包商申请付款的资料包括进度报告中只包括合同内部分,不包括变更部分。在工程竣工后,雇主对变更部分增加的费用拒不支付。因此,当事人双方发生争议。 FIDIC合同条件下的工程变更 FIDIC 对工程变更范围的主要规定如下: 不可预见情况的出现; 外部环境的变化; 由雇主或第三方提出的设计改变; 由承包人提出的施工方法和工艺要求的改变; 雇主代表提出工程进展的协调和变更指示。 FIDIC合同条件下的工程变更 FIDIC 对工程变更的处理有三大原则: 第一,容许变更的事宜,一般应在合同中写明; 第二,变更只能在原合同规定的工程范围内变动,不能对工程性质大加改变,否则应重新订立合同; 第三,只有雇主代表才有权指令工程变更。 案例分析 某公司在东欧某国承接了一个写字楼工程项目,合同约定适用法律为该国法律。在项目实施过程中,工程材料价格飞涨,因此双方经过协商,就合同涨价和工程延期原则上达成一致,承包商和雇主的谈判代表签署了会议纪要。雇主项目代表要求承包商继续实施工程。但是,工程实施一段时间后,承包商仍然需要大量垫资,承包商据此要求雇主调价,雇主项目代表口头答应调价,但是,迟迟不于支付。承包商因此停止施工,雇主解除了合同。此后, 雇主依据合同规定提起国际仲裁,向承包商提出索赔,在国际仲裁过程中,双方就该会议纪要的效力问题意见分歧。 案例分析 根据合同规定,变更应当签署补充协议,另且应当由雇主授权的代表签字。雇主认为,会议纪要不是补充合同,谈判代表也不具有签字权,根据该国法律,该会议纪要不具有合同效力。承包商认为该会议纪要实际上就是补充协议。谈判代表签字后,雇主明知该会议纪要的内容,并没有提出反对,其项目代表也同意于以调价,因此构成表见代理,雇主当承担责任。 分析:? * | Presentation Title | Month 2006 10 执行和控制过程——成本管理 EPC项目费用构成 C 施工 P 采购 E 设计 工程总成本 公司总部管理费 盈余 设计施工仪器和设备费 材料费、永久设备费 人工费 分包费 其他 项目现场管理费 贷款利息 临时设施工程费 业务费 税金 保险费 保函手续费 投标费 直接费用 间接费用 风险 利润 成本管理实际上做什么 成本控制: 监控成本执行情况 确保纪录了所有适当的变更 防止将错误的变更包含在成本基线中 与出资人交流有关已核准的变更 允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究 估算成本级别 估算类别 准确度 说明 数量级估算 (ROM) -50%至+50% 通常在概念形成与启动阶段 基于具有比例因子的某一工作范围 用于可行性研究 预算估算 -10%至+25% 通常发生在计划编制阶段 一种自上而下的估算方法 确定性估算 -5%至+10% 最准确的估算方法 在计划编制阶段进行 用WBS进行自下而上的估算 挣值管理在项目状态复查中,问题是“位于何处” 挣值管理(EVM)分析是执行情况度量的首选方法EV基于三个基本要素: 计划价值(PV) 挣值(EV) 实际成本(AC) EV回答了以下问题: 项目的进度位于何处? 已完成了多少? 工作已花费了多少? 要完成将再花费多少? 最后的成本将是多少? 项目的基线成本是什么? 是绩效测量最常用的方法。 综合了范围、成本和进度计划测量。 3个关键值: PV- Planed Value (PV-Budget Cost of Work Scheduled) EV- Earned Value (EV-Budget Cost of Work Performed) AC- Actual Cost (ACWP-Actual Cost of Work Performed) 挣值(Earned Value) 项目进度控制过程(续)—— 挣值在项目进度控制中的应用 已完工作的预算费用(挣值) 已完工作的实耗费用 %完成百分数(人工时或费用) 当前时间 EAC AC
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