李南山老师资料概要.ppt

我认为董事会试点意义不亚于神六。目的在于探索解决公司治理的难题，实行央企“主动治理” 规范董事会制度核心是解决“一个人说了算”的问题。雷曼兄弟倒下，毛病出在决策上，他也有董事会，但董事会没发挥作用，富尔德(CEO)一人决策。所以，在企业里面没有权威是可悲的，但是依靠权威吃饭更可悲。 搞董事会制度的第二个难点，中国的总经理好找，董事不好找，董事长更难找。 规范有别于20世纪90年代“百户试点”，那是搞“不懂”的董事会。十六大之前没有实质意义的董事会。 问责、平衡是董事会有效运作的关键。问责制是董事会发挥高质量的根本。 探营“淡马锡”，不能搞“不懂”的董事会！ 从国资“掌门人”到清华大学兼职“教授”--李荣融谈央企规范董事会建设 委托代理责任：定责、履责、问责、追责 战略型董事会定位：核心价值发现者和管理者 价值创造 N “做正确的事”取决于认识；“把事做正确”取决于能力 董事会履职核心能力与素质 1、独立分析和善于决断的能力。在比较择优的基础上独立作出商业判断和决策意见； 决策定力 3 、能够理性地把握发展机遇和防范风险之间的均衡，具有资本增值和风险控制能力。 2 、正确识别、评价经理人员履职能力和经营绩效，善于沟通保持关系和谐，并能及时纠偏以保证公司战略目标的实现。 工业2.0补课、3.0普及、4.0示范 ”两化融合“产业链前端、价值链高端 “商机+风险”地图的把握应用能力 主动性、思考性、配合性 选任、绩效、评价、激励、约束 数码录放机（DVD）日本企业投入巨资研发，形成以索尼、松下等公司主导的蓝光阵营和东芝领军的高清阵营。随着互联网高速发展，数码录放机需求萎缩。日本手机业务采用自己制式。目前高端产品和品牌竞争力不及美国苹果，普及型智能手机性价比不及韩国、中国。 新一代平板电视松下认为等离子则适合生产大尺寸电视。随着液晶技术的发展，松下投资2100亿日元、开工仅一年半的尼崎等离子工厂被迫停产。日本“家电帝国”雄风不再 决策是战略型董事会核心能力：前瞻思维、战略眼光 互联网+汽车 价值创造者 ？ 价值传递者 ？ 上汽集团“互联网+汽车”战略思维，（1）主动拥抱互联网；（2）着力推进智能制造。促传统制造业转型，提高新能源汽车关键技术领域的核心研发能力，全球眼；（3）制造业和现代服务业融合，进自贸区，加强国际化营运。 “互联网+”对中国经济的转型升级，与美国的工业互联网、德国的工业4.0，齐驱并驾的！ （OVER THE TOP） 比拼董事会 战略决策能力 GE全球研发中心上海总经理魏斌：中国发展的最大瓶颈不是互联网，而是材料和设计制造。 先进制造业是最主要的工业载体！ 2.0补课、3.0普及、4.0示范 战略决策：“两化融合”助力制造业“爬坡过坎” 依循“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”转型路径，由纯钢铁制造向制造与服务并重的商业模式转型。坚持以钢铁为主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展相关协同的多元产业，构建“一体化产业平台”，对外打通上下游、对内推进制造智能化，寻求新的业务增长点，提高产业价值创造的竞争优势 宝钢“一体两翼”战略决策，以制造业为主体，以亚洲最大IDC中心宝信软件代表的IT为左翼，以欧冶云商为平台的电子商务为右翼。用信息化手段，构建供应、制造和销售（服务）一体化的产业平台，借力产业互联网实行“二次创业”。 传统制造业与周期性行业结构调整、产业升级，必须走”两化融合“的转型之路信息化和工业化的高层次的深度结合、产业技术和信息技术的有机融合。 创新转型、二次创业 中国制造“2025” ＋ 决策信息对称：董事会要通过正式的和非正式的、内部的和外部的渠道，获得公司所有经营活动和面临的风险信息。通过综合的董事简报获得高质量的有价值信息，包含CEO报告、带有预测的财务信息、风险和机会地图、财务分析师的意见等。 优化战略资源布局：进退有序“有所为、有所不为” 战略地图时空布局 ● ● ● ● ● ● 一般认为外部董事，就是非本公司职员的董事。与外部董事相对应的是内部董事或执行董事，是指那些是本公司职员的董事。不属于公司员工或权益方的董事会成员。 外部董事制度是主要在英美等国家实行的单一董事会制度，即由公司外部人员担任公司董事，并在董事会中占据主要比例和主导地位。这一制度本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。 试点实践：外部董事制度为何是试点的生命线 外部董事由控股股东推荐，不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务，不负责执行层的事务