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华彩集团战略与管控问答之252:互联网化对组织架构和管控带来了哪些挑战？答：互联网化使企业的边界越来越趋于消失，过去一个企业可以引入一个ERP，但是现在，一个供应链，近乎于一个超大ERP，我们可以把供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单。而可以把所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个所谓的超大供应链，其实会随着每一次的订单，会重组。所以这时候企业的边界越来越趋于消失。就像一个变形虫一样，无限变形。那么这时候的组织架构，至少是一种比传统的矩阵式架构，更柔性的立体矩阵，乃至于网络式架构。而管控行为，就越来越变得去中心化，底层驱动化，去管控化，业务驱动化，去战略中心化，商业模式驱动化，去长期稳健策略化，而点状短期战术化。华彩集团战略与管控问答之253：互联网化对商业模式有哪些颠覆？答：互联网行业特有的快速试错，三到五天，一两周，就会尝试出一种商业模式正确与否的这种快运作效应，快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律，围绕着组织发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。而这种宏观管理，仍然会趋于疏离，趋于简单，但是管控的底层架构已经沉到微观的，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。说得简单，是一连串微观运营里面的管控的实现，或者管控的调整或优化，从而凑起来，或集成了宏观管控。宏观管控的理念越清晰，微观管控每一次点的原则性越强，就形成了互联网背景下组织架构的调整和管控。华彩集团战略与管控问答之254：保障管控体系落地的关键是什么？答：第一，管控理念的梳理，第二，对于管控理念的梳理和管控文化的打造，第二，阻碍管控的资产问题，企业边界问题，权利问题，指挥问题，责任问题的同一性是否解决。第三个，是否围绕着管控的落实，解决了管控所需的支撑，管控所需的变革，管控所需的动力，去除管控的阻力，和管控过程当中对重大问题的特事特办等几个要项。华彩集团战略与管控问答之255：对多层次集团公司来讲，管控模式应如何设计？答：对多层次集团来讲，母公司对子集团的管控是一司一策，而子集团对孙公司的管控，是多司一策。简言之，一个集团不管有多少个产业板块，理论上每两个产业板块之间的差异都是相对较大的，所以原则上是一个子集团，母公司对一个子集团采用一个管控模式。而子集团进一步把母公司对我的管控，要落到孙公司去的时候，子集团旗下一般意义上，不管有多少个孙公司，子集团对孙公司的管控，基本上采用的都是多司一策，不管有多少个孙公司，我子集团对孙公司的管控，都采用的是同一个管控模式。华彩集团战略与管控问答之256：为什么不提倡层级管控？答：对很多集团说，母公司管子集团，子集团自己去管孙公司，母公司不管孙公司的管控，这个观点是错的。我们要管子又管孙。母公司如果只管控子集团，但是子集团真正的运作，是子集团加孙公司来完成的，不管是资金流，还是运营过程，都是由子集团和孙公司共同配合来完成的，所以只管子集团，事实上会导致子集团的很多运营的不确定性，母公司无法防范。所以我们不仅要把子集团管控住，还要敦促子集团根据母公司对子集团的管控模式，管控要点，管控手法，打造一套子集团面向孙公司的管控。如果子集团能力较强，子集团自己打造，如果能力不强，母公司协助子集团打造面向孙公司的管控体系，由子集团来推。极端情况下，由母公司越俎代庖，直接帮助子集团设计并推行子集团面向孙公司的管控体系。华彩集团战略与管控问答之257：母对子的管控中，管控的子体系更偏向哪些？答：母公司管子集团的时候，其管控的子体系，更多的偏向于管理类和辅助类，管理类包含战略，财务，人力资源，企业文化，辅助类包含信息，审计，资产。当然还包含其他的与刚才这两个维度相一致的其他管控子体系。而业务类的，像研发、供应链、营销、品牌、制造、安全、工程等维度，母公司一般不会太过问子集团的。充其量是在战略性品牌的设计，战略性的全球布局，战略性的营销体系等框架性的课题上，做一些干预，但是这个子体系，即使干预也很浅。但是子集团管孙公司的时候，除了管理类，辅助类的两个维度以外，重在业务类的管控子体系，研发、供应链、营销、品牌、制造、安全、工程，这是母公司对子集团的管控体系，和子集团对孙公司管控体系的重大差异。华彩集团战略与管控问答之258：如何规避集团管控中的相关风险？答：集团管控中的风险，来源非常多，但是无外乎可以归结为在体系设计当中，本来就带有的结构性缺陷。在运行过程当中，因歪嘴的把经念歪，或者体系设计得比较到位，但执行当中，支撑不到位，所带来的运营性缺陷。因外部的冲击，外部的不确定性