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并购整合：大方略与小战术 如今，全球企业并购浪潮可谓风起云涌，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，并购也越来越频繁。但是，从全球范围来看，企业并购的成功率实际上并不高。有人戏言：企业并购的失败，如同婚姻关系的破裂，原因无外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。而很多并购的失败，往往不是因为并购事件本身，而在于企业忽略了并购后的整合问题。 　　没有整合，何以谈并购 　　2013年，中国企业并购额达到932亿美元，同比增长约84%，创下历史最高纪录。其中，TMT行业的并购活动总交易金额为5103亿美元，同比大增54.1%，规模为2006年创出6038亿美元以来最高。2014年初始，就已经有一桩桩交易让金融市场再度感受到并购市场的魅力，例如近日美国有线电视供应商康卡斯特表示，将以总价452亿美元的全股票方式收购时代华纳有线，由此缔造美国有线电视巨擘，消息一出，时代华纳有线在当日的美股交易中飙升7%。业内均认为，2014年，企业并购将继续在全球范围内频繁发生。 　　然而，交易成功是一回事，能否完成并购价值的变现却是另外一回事。高盛高华证券董事总经理党宇认为，并购其实存在很大的风险，“并购涉及到很多群体的利益，收购方和被收购方都有股东，股东层次、管理层的层次、监管机构、市场、客户，更重要还是员工本身层次的利益，能够协调好各方的利益确实很不容易，尤其是最近中国企业上市的越来越多，也会更多的出现上市公司收购其他上市公司，这对信息披露的掌控也越来越复杂了”。而这些风险都需要后期的整合来一一规避。 　　近日，有消息传出，华润创业旗下商超体系的深圳市三九医药连锁股份有限公司最终还是没逃出被出售的命运。知情人士告诉记者，“随着华润创业激进的收购，华润创业内部管理已经不是起初零售板块的思路，由于扩张速度过快，各个零售业态的超市发展还是各自为政，多种利益相互交错，如果要对其进行大而强的整合，难度相当的大。再加上收购后原有的利益纠葛和多数部门处于人事的更迭期，无疑让华润创业的后期整合面临巨大的挑战”。 　　麦肯锡公司的统计调查表明：只有33%的并购是成功的，而波士顿咨询集团的一项研究发现，只有低于20%的公司在并购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，很多并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败。可以说，并购后的整合工作不仅是并购成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难的任务。 　　并购容易整合难，几乎是所有参与并购的企业都无法规避的问题，因为没有整合，无以谈并购。并购整合指的是当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的目标、方针和战略组织运营。更简单地说，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。 　　企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的。而这则需要企业不仅要有高瞻远瞩的大方略，还需要有实用有效的小战术。 　　资产的“舍”与“得”，整合的“术”与“道” 　　并购之后的整合工作非常艰辛，绝少能够一帆风顺。除了因意识、文化方面的差异而产生的整合困难以外，面对收购后所获得的不相关或相关性不强的资产时，更是难以割舍，资产整合的不力则直接影响着后续工作的展开与全新系统的运行。 　　资产整合是企业并购后整合的第一环节。并购的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。通过整合，使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升公司市场竞争力的目的。 　　并购资产一般可分为三类：理想资产，即满足企业并购需求，支持公司战略发展的业务资产；垃圾资产，一般是资产出售方搭配的资产，绝大多数是行将或已经退出市场的业务资产；以及鸡肋资产，与理想资产有一定相关性，或无相关性，但有一定市场潜力或运营正常的业务资产。鸡肋资产的处置，是并购整合中最难以操作的一项活动，对这一部分资产一定要从战略的高度去把握，而不要轻易的保留。保留了鸡肋资产，就很可能轻易地掉入“盲目多元化”的陷阱，分散资源，影响公司战略聚焦，对公司发展带来不利的后果。因此，要勇于舍弃，实现企业并购的意图，有舍才有得。 　　事实上，资产整合是最鲜明表现企业并购目的的环节，然而，一些企业因为最初就是盲目并购，所以到了真正资产整合的阶段却无所适从。例如，曾经的医药大亨华源集团，通过资本运作实现过跨越式发展，但是却最终在2005年全线退