集团公司管控体系设计分解.ppt

企业管控之一  —— 理念导入  公司的失败都是由其管控的失败而引起的。  序 事实上，集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。 所谓的集团核心能力就是集团公司管控能力。 序 忽视集团公司管控的企业集团不过只是纸老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于强中多有不足，根本就经不起市场竞争的风口浪尖和电闪雷鸣。只有重视集团公司管控起来，纸老虎才能成为真老虎，才能成为啸傲山林的兽中之王，任凭风吹浪打，我自闲庭信步！ 集团公司管控正当其时 1、集团公司管控正当其时 集团公司管控正当其时 一是： 正是因为太多的集团管理失败，正是因为太多管控无能，人总是从痛定思痛中汲取教训和力量的。目前强有力的集团公司管控是高效集团管理的核心部分这一观点已得到广泛认可，很多企业集团开始正视并着手解决这一不能再拖延的命题，希望凤凰涅槃浴火重生！ 集团公司管控正当其时 二是： 由于新的管理方法、技术手段的出现，集团公司管控已经能够做到协助集团管理层有效地防止资源流失,保证指挥的可靠性，强化系统整体运转的顺畅性等。在新的管控景框下，集团公司管控能够在相对低的成本和投入基准下取得最大化的管理控制效果。 集团公司管控正当其时 三是： 一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足组织内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。 集团公司管控之难 2、集团公司管控之难 集团公司管控之难 难点一： 起沉疴非全面调理不行，集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。不能谋全局者不足以谋一隅，集团公司管控需要编织一张疏而不漏的天网，让无所作为无所遁形，让任意妄为无从得计。 集团公司管控之难 难点二： 多算难于少算，少算难于无算，总体来说，跨越集团公司管控有八道难关，需要斩关夺隘：系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难和审势之难。 集团公司管控之难 难于上青天，集团公司管控比蜀道更难！ 集团公司管控的战略思考 3、集团公司管控的战略思考 集团公司管控的战略思考 思考一： 牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公司管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几个马仔就可搞定的事，而是需要集团最高层、最全面和最深度的战略思考。 集团公司管控的战略思考 思考二： 这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。 集团公司管控的支柱 支柱一：管控服务。集团公司管控并不仅仅只是集团对下属企业的刚性控制，也包涵集团对下属企业柔性控制，亦即管控服务； 集团公司管控的支柱 支柱二：集团公司管控并不仅仅只是集团对下属企业的具体干预手法，也包涵集团对下属企业的控制环境设计； 集团公司管控的支柱 支柱三：集团公司管控并不仅仅只是结构化操作，也包涵领导风格、文化等创意化操作 集团公司管控的支柱 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统。 集团公司管控的支柱 结论：一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足组织内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。 “抓死放乱”的管控悖论 一、“抓死放乱”的管控悖论 “抓死放乱”的管控悖论 大中型国企从过去“困龙在野”到现在“龙出生天”并不是那些连篇累牍、经验升华所鼓吹的“垄断利益”、“环境驱动”、“高明战略”、“机制创新”和“苦练内功”等等张牙舞爪的奇谈怪论，而是“集团化效应”与生俱来自然而然地“好风凭借力，送我上青云”所致所成。 “抓死放乱”的管控悖论 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产生“1＋1＞2”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩49”正是民企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手笔和重头戏。 “抓死放乱”的管控悖论 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大固大矣，强则未必！ “抓死放乱”的管控悖论 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而言就