李宁公司ERP麻省理工新案例.pdfVIP

郭建新：到目前为止，我们是国 系统，IT人员的定位应该是充当ERP ERP之所以是一个有效的、可配置的 内首家采用该解决方案的企业，无疑 系统与业务部门之间的桥梁，IT人员 系统，正在于它支持企业的变革，包括 将承担较大的实施风险。要确保系统 绝对不能替代业务部门。一个成功的 营销体系、甚至组织机构的变革等，并 实施成功，在选择实施顾问时重点考 ERP系统，必须有业务部门人员的充 且它应该随着企业的变革而不断改 虑了以下几个关键因素：1、行业经 分参与 。 变 。 验 必须有足够的行业专家队伍。行 现在进行的项目二期，我们进一 记者 实施下来有什么切实的体 业背景、系统实施经验是最重要的保 步强调业务部门的全面参与，并提出 会。讲出来肯定对其他企业有借鉴意 证；2、实施公司的实力：ERP项目 新的口号 ERP是业务部门的系绕 义 。 的实施是一个耗时较长的过程，如果 强调 “全民参与，妇孺皆知”。为 郭建新：国内公司实施ERP难 公司规模小，那么其人才的稳定性、 达到此 目标，我们配合SAP公司组织 度很大，主要涉及管理标准化程度、 后续的支持力度将大打折扣；3、解 了一支由各个部门(模块)业务骨干 人员认识程度、人员素质及高层领导 决问题的及时程度 ERP实施充满风 组成的实施队伍，并在各业务部门人 的支持力度。 险，企业内部的支持是一方面，但外 员的实施参与时间、参与规则等方面 首先，一般企业缺乏一套标准化 部，尤其是软件开发公司的支持是能 做了大量而详细的工作，为此制定了 的管理模式。国内企业现阶段主要以 否取得成功的关键因素。 全面的项目实施章程并付诸实施。在 粗放型管理为主，很多ERP系统必需 总之，我们最终确定由SAP公司 项目的执行阶段基本做到较好地控 的数据、必要的规范流程很难配合起 同时作为实施顾问，理由也是充分 制，并制定了相关的奖惩制度，如组 来；其次，人员的认识有待提高。 的：国内没有熟悉本行业的专家队 长负责制等。 ERP实施成功的一个重要因素是企业 伍，而SAP公司相对容易获得国外专 目前的主要工作是规范内部流 管理人员、具体实施人员对系统的看 家的支持 国内没有该行业软件的使 程，加强各业务部门的协作等。一个企 法。ERP实际上是一个高层管理项 用经验，因此我们更依赖于SAP行业 业在整个供应链中只是其中的一环， 目，而往往高层管理人员很难对此有 软件 (AFS)开发部门的全力支持； 综合竞争能力的提高与供应链的各个 较客观的认识，任何对系统的过高期 选择SAP公司作为实施顾问，让我们 相关企业密切相关。 望及不切实际的要求都会导致系统实 能在系统支持上、行业经验上得到及 关于企业协作，如CRM等，我 施的失败或难以为继 另外目前人们 时、有效的支持，相比来说实施风险 们将在适当的时候实施。2000年12 在信息系统的认识上仍存在一定的偏 要来得小些。 月我们与SAP公司签定了Mysap．com 差。要么认为它包治百病，要么把它 的使用协议，李宁公司已全面拥有此 看成是IT部门“鼓捣”的信息技术。 协议的使用权，包括B2B、CRM等 还缺乏对于企业管理、流程规范方面 一 揽子解决方案。但是方案实施要等 的认识深度。实际上，ERP的实施 到ERP二期的后半部分开始做。 将会对企业本身的管理模式、企业文