技术投资的策略成本分析【23页】.pptVIP

阿里巧巧 阿里巧巧 技術投資的策略成本分析 前言 近年來許多公司在全球市場上處於落後階段，因其對新的生產製造技術的實行太過遲緩。 CIM(電腦整合製造)、FMS(彈性製造系統) 、AMT(先進製造技術) 、CAD(電腦輔助設計) 、CAE(電腦輔助工程) 、CAM(電腦輔助製造) 擴張型財務分析架構Expended Financial Analysis Framework 對傳統財務分析(NPV法)的批判 適當折現率的錯估 對現況過於樂觀 缺乏對於無形因素的關注 忽視技術能夠帶來其他利益 缺點：缺乏策略上的考量 Porter的競爭優勢架構~應用競爭優勢的觀念來解決決策管理的問題 此法認為技術改變和競爭力之間是更複雜的。 1.技術與價值鏈的關係 價值鏈是瞭解技術在競爭力所扮演的角色 2.技術與競爭優勢的關係 A.相關成本 ex.連續製造 B.差異化 ex.電腦化的航空預約系統 四項環境 技術的改變可降低成本或提高差異化以及公司的技術領先地位是可維持的。 技術的改變讓成本或驅動因子對公司有利。 開發新技術並能利用此技術得到市場優勢。 技術的改變能改變整個產業結構。 小結： 因未與財務分析做連結使得決定是否投資某一技術困難重重。 策略性財務分析架構 由Bromwich和Bhimani所提出的財務再加上策略性考量 設計出一策略性投資評估方案的矩陣 缺點： 沒有很詳細地推動他們的意見且無法解釋如何構造一個策略性評估的階段。 策略性投資評估方案矩陣 策略性成本管理 價值鏈分析 Cost driver分析 競爭優勢分析 價值鏈分析 連結所有創造價值的活動，包括從供應商到最終產品使用者，公司本身只是價值鏈中的一部分 價值鍊分析和加值分析 Cost driver 分析 結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子 目的 競爭優勢分析 低成本 差異化 實例介紹Y-O公司 公司簡介 伐木技術 1.傳統的伐木技術（feller-buncher) 2.新伐木技術（harvest-forwarder) B\S法和H\F法的比較 以SCM法 看Y-O公司 價值鏈分析 1.value added的觀點 table1 2.價值鏈的觀點 table2 成本驅動因子分析 1.結構性成本驅動因子分析 2.執行性成本驅動因子分析 競爭優勢分析 Y-O公司如何決策 Y-O公司該自己進入伐木業，或是選擇和伐木公司利潤分享。 如果Y-O公司採取利潤分享，吸引伐木公司採用新技術，則利潤如何分享。 結構性成本驅動因子分析 技術選擇：對Y-O公司而言，是一個相當重要的成本驅動因子。 規模：對Y-O公司而言，不是一個重要的成本驅動因子。 員工學習速度和流動率：對Y-O公司而言，不是重要的結構性成本驅動因子。 產品線複雜度：對Y-O公司而言，不是一個重要的驅動因子。 執行性成本驅動因子分析 全面品質管理：對Y-O公司而言，是重要的成本驅動因子。 產品製成布置、樹種改革、產能利用：對Y-O公司而言，不是重要的執行性成本驅動因子。 競爭優勢分析-與主要競爭者的比較 結論以五種分析技巧分析Y-O之技術改變 傳統的財務分析 擴充的財務分析 競爭優勢分析 策略性財務分析 SCM分析 Kaplan認為傳統的財務分析有四個主要的缺點： 錯估適當的折現率 一般公司都將折現率估為15~20%，但Kaplan 根據資本觀念的加權平均成本、過去六十年來的實際報酬及比較風險評估之後，發現實際的折現率應接近8~10%才是適當的，所以折現率的錯估可能會造成錯誤的決策。 在沒有投資下，過度樂觀的認為仍有穩定的報酬 若使用傳統的NPV法，會使公司誤認為目前的技術已經足夠，而不進行新技術的投資，此種對現況過於樂觀的想法，會造成公司競爭力的急速惡化。 缺乏對於無形因素的關注 舊的NPV法認為將“改善產品品質、提昇製造彈性、縮短循環週期”所得來的利益量化是不可行的，而Kaplan認為量化這些因素是可能的。 忽視技術能夠帶來其他利益 傳統的NPV法會忽視了一項技術可能不只有在一個部份帶來利益，它可能會在其它的部份帶來另外的利益。例如，CAM的引進會造成其他部份的效益。 Kaplan以TRW的子公司來說明它的理論是強而有力的。這家公司在1950、1960及1970年早期在市場中一度成為領導者。在1970年後期，數位控制技術改變了產業間的競爭關係。這家公司的管理面臨從電氣轉換為電子技術生產作業的抉擇。因為這間公非常強調財務控制系統，所以這家公司為新的機器提出一個傳統的資本支出的提案，這個提案有著Kaplan所謂的缺