第五章公司战略选择重点.pptVIP

万达并购案例：投资逻辑：只买对的，不买贵的 ——只买娱乐产业、体育产业、旅游产业，不买喜来登、F1 万达从2012 年开始跨国发展，迄今已在海外投资超百亿美元。先后并购美国 AMC 院线、澳洲 HOYTS 院线、英国圣汐游艇、瑞士盈方体育、世界铁人公司等。除此之外，还在伦敦、马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼等全球门户城市，投资建设地标性建筑并运营万达自有顶级品牌酒店。 2012年斥资31亿美元，并购美国第二大院线AMC 2013年斥资10.2亿英镑投资英国，其中，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，7亿英镑投资伦敦核心区建设超五星级万达酒店 2014年斥资2.65亿欧元收购西班牙大厦；斥资9亿美元拿下澳大利亚黄金海岸珠宝三塔项目；斥资12亿美元拿下洛杉矶比佛利山威尔谢尔大道地块； 1 2 3 2015年斥资10.5亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团；斥资6.5亿美元并购世界铁人公司(WTC)100%股权，并购后万达也成为全球最大的体育经营公司；斥资22.46亿元人民币，收购澳大利亚第二大院线HOYTS慕威时尚文化传播(北京)有限公司，并购后万达成为全球最大的电影院线。 4 王健林海外“购物车”一览(2012年—2015年): 王健林的投资逻辑到底是什么？ 王健林表示，有三点: 第一是要买有业务相关性的产业，有助于公司竞争力提升，目前就是娱乐产业、体育产业、旅游产业，其他都不买。 第二，买之前要做充分的并购咨询，对并购成本等做充分估计，做足风险分析和成本分析，了解买了之后有没有可能盈利还是几年以后盈利。 第三是买了以后尽量保持原有的管理者，不靠换人获得公司的发展。 2）范围经济 范围经济：是指当两种或者更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。 技术的匹配性 管理的匹配性 运营的匹配性 与销售和顾客相关的匹配性 范围经济来源 2.4.2非相关多样化战略 非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或者服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 1）实行非相关多样化战略的原因： 外部因素： 当企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营； 所处产业集中度高，竞争激烈； 外部因素的多边性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。 内部因素：企业存在潜力资源。 沃尔玛拥有美国广播公司（ABC）； 通用电气拥有美国全国广播公司（NBC）; 戴尔公司在个人电脑市场上持续下滑，市场份额仅为13.7%，低于之前的14.6%。最近，戴尔开始生产与苹果公司的iphone和RIM的网页浏览手机类似的智能手机。 IBM一直被称为蓝色巨人，其传统产业主要是计算机软件、硬件，然而，2009年IBM带着它发明的海水淡化膜，进入水资源管理产业。 2）实行非相关多样化战略的优点 分散经营风险，追求收益的稳定性 产生协同效应 可对企业内的各个经营单位进行平衡 企业向具有更优经济特征的行业转移 3）实行非相关多样化战略的弊端 收益递减 弊端 管理成本提高 公司发展战略的发展方式 战略联盟 内部发展 购并 发展方式 合资经营 战略联盟是指两个或者两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。 战略联盟的形式： 1）契约性协议 2）定牌生产 3）特许经营 4）相互持股 5）合资经营 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。 兼并 ：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B 战略联盟 内部发展 购并 发展方式 合资经营 战略联盟 内部发展 购并 发展方式 合资经营 合资经营是指一个独立的公司实体为两个或者两个以上的母公司联合所有。 第三节 防御战略 收缩战略： 企业通过重组来缩减成本和资产，以扭转销量和利润下降的局面。 例子：星巴克在世界范围内关闭300家运营表现不佳的门店，作为星巴克在全球经济衰退中求生战略的一部分； 金融危机以来，花旗集团减少了52000个岗位，通过大幅收缩战略求生； 由于电视机价格下降，消费者支出不断减少，因此，截止2010年3月，索尼公司削减了8000个工作岗位，关闭了57家工厂中的6家； 放弃战略： 是指卖掉企业的一个部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部。 例子：摩托罗拉从手机制造商的第2位滑落到第5位，为了筹集现金，摩托罗拉