张浪博客文摘.docVIP

TOC的三大观：管理目标实现的充分条件 ? ? 很多客户在谈到TOC时，甚至很多巴玛顾问在谈TOC时，都不知如何概括TOC。实际上，TOC有三大观，抓住三大观，常常TOC也就不会差到哪里去。东风郝总昨晚就向我提了一个问题，促使我深思：“我怎样来决策才确保经营的目标一定实现呢？”? ? 一是全局观，或曰整体观，对应的是传统管理的局部观。这个观大家经常提到，但在做的时候又常常忘记。其实判断我们有没有从全局观、整体观出发，就看你是否是在只做杠杆点的事，就看你是否提升CCR。确保全局观、整体观在管理现场实现的工具是聚焦5步骤。? ? 二是有效产出观，对应的是传统管理的成本观。这个观也常提到，但在决策时常常不能量化行动所要投入的OE与有效产出的关系，导致在实际决策中常常又落入到成本观。对于有效产出观，量化投入与产出是该观落地的关键。确保管理决策正确的工具是有效产出会计。? ? 三是逻辑观，对应的是传统管理的直觉观。这个观基本上被所有管理者及巴玛顾问所忽视。实际上，为何在传统的管理模式中，管理者们常常付出无数的努力而成果不得，在反复进行归纳后，发现问题的根本原因就在于传统管理者的思维模式，传统管理是直觉的，认为做这件事结果可能出来，就决策干了，但实际上这个行动也许只是具备结果出来的个别必要条件，而不是结果必然出来的充分条件，故结果并不必然出来。我将之总结为，传统的直觉思维模式的问题是常常将必要条件当成充分条件。确保管理者在思维决策时是充分条件的工具是TP。? ? 不得不钦佩高德拉特，不仅深刻地检讨出管理目标实现的充分条件－全局观、有效产出观、逻辑观，还发展出相应的简单实用的工具来确保条件得以实现。也终于可以理解TOC的三大基础工具是不可分的，是必须一起使用的，才构成充分条件。 推行TOC改善为何难？ ? ? 常常有个困惑：为何如此有力量的TOC，面世30年，居然流传不开，WHY?? ? 近来在梳理TOC的逻辑时，才整理出非TOC管理与TOC管理的三大核心冲突时，才对TOC流传不开，及实施TOC改善为何如此之难有了真正的认识。? ? 非TOC管理与TOC管理的核心冲突是哪三个呢？? ? 1、局部观－全局观? ? 2、成本观－有效产出观? ? 3、经验与直觉－逻辑? ? TOC的改善说到底，就是要改变非TOC管理的这三大根深蒂固的基础。但是，让我们看看，我们真正改变是什么？? ? 局部观，导致的必然结果是三头主义。? ? 成本观，导致的必然结果是“成本导向”、“节省文化”。? ? 凭经验与直觉去行动，必然导致的结果是“权威”说了算。? ? 改变局部观，相当于中国古代的“削藩”吧。“削藩”难不难？要武力镇压才行啊。? ? 改变成本观，相当于把工业革命以来形成的管理规则、传统与习惯全部改掉，改变规则也许容易，但改变传统与习惯则太难了。? ? 改变经验与直觉的行动办法，问题就更大了，按照TOC的搞法，讲逻辑，不讲权威，把权威都干掉了。? ? 综上，TOC改善，哪怕是最为简单的工厂改善，其挑战的对象都是企业的文化、制度、传统与习惯、以及运作模式。这哪里是什么改善，明明是场巨大的文化大革命。? ? 只有革命性的干法，才有革命性的成果。正应验了老高的那句话：解决方案越有效，NBR就越大。? ? 打着改善的招牌，干的是革命的活，这就是TOC。 怎样稽核TOC工厂改善？ 一、过程稽核的12个问题：1、围绕实现CCR挖尽的DBR+BM：? ? １）ＣＣＲ在哪？? ? ２）缓冲（Ｂ）在哪里？一定要到现场看到实物。? ? ３）缓冲管理有无？一定要看到缓冲状态。? ? ４）有Ｒ机制吗，管控投料吗？拿投料计划来证明。? ? ５）投料计划与ＣＣＲ是如何联系的？? ? ６）ＣＣＲ的数量怎么反馈过来？2、围绕实现准交的DBR+BM：? ? １）ＳＢ模型呢？? ? ２）关键工序及每一工序的计划完工时间多少？? ? ３）有无工单？? ? ４）工单有无更新缓冲状态？? ? ５）见红赶工做了吗？? ? ６）有没有持续改善？（①及时调整缓冲大小？红区调大、绿区调小；②有没有局部改善方案？变红变黑的统计，局部改善。）二、结果稽核：? ? 如果以上12个问题均为OK，则结果一定是DDP上升，产量上升，WIP下降；如果预期的结果没有出现，就意味着12个问题一定没有OK，需要从第一个问题再次开始稽核。 现况图及未来图的新画法 ? ? 几天前，一位我非常倚重的顾问居然跟我说，他不会画现况图及未来图。震，憾。? ? 在对现况图及未来图的本质进行反复摸索后，发现其实可以对未来图及现况图的画法进行简化。? ? 先画未来图。什么是未来图？我把未来图总结成叫“条件充分图”，即实现目标所需的全部条件均具备，则管理