第四章政府房地产管理体系与房地产企业讲义.ppt

4．矩阵式 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 甲项目经理 乙职能经理 丙职能经理 找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点---有积极性的去做 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” －比尔?盖茨 研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。 资料来源：Hewitt，2003 实施的百分比 据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。 人才的重要性 而流程与运营体系是这一切的基础平台---如何做 龙湖的运营体系 组织和管控模式—谁来做？解决三个核心问题 对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 总经理 各副总 项目公司型组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。 矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷 总经理 营销策划部 人事行政部 财务资金部 发展管理部 设计管理部 合约管理部 投资管理部 客服物业部 关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程 项目部一 项目部二 项目部三 …… 对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制 本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等 涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总部/项目公司或项目部 公司决策层与集团职能部门 集团层面 业务板块层面 项目部（项目公司） 地产业务 生物制药 其他产业… 项目部/公司 注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的多样性而呈现出多种管理模式 六、房地产企业的资金 （一）房地产企业资金来源的途径 1．银行贷款 银行贷款是房地产企业为进行开发经营活动，从银行和其他金融机构筹集到的借贷资金。从市场经济的角度看，这是房地产企业融资的主要渠道。 2．定金和预收款 3．企业自筹资金 企业自筹资金主要包括企业自我积累、免征税额和员工集资。 4．股票债券等资本运作筹资 股票债券筹资是指房地产企业经有关部门的批准，通过资本市场，向社会公开发行股票和债券，筹集房地产开发经营资金。 5．引进外资 七、房地产开发企业存在的主要问题 　 （一）房地产企业数目多，规模较小 （二）房地产开发企业资产负债率偏高、风险大 （三）房地产开发企业在内部管理上存在较多问题  八、房地产企业发展趋势分析 （一）努力实现制度化 （二）实现集团化、规模化经营 （三）差别化经营 （四）房地产开发企业要走品牌化发展的战略 （五）战略化发展 实践与训练 分组完成下面的题目：从互联网上了解我国房地产企业的情况，写一份概况报告。 案例分析 思考题： 评价一下普尔特的品牌策略，你能从中得到怎么启示？房地产企业有哪些借鉴之处？你认为普尔特获得的成功仅仅是广告带来的吗？ 三只小猪与品牌营销（见书） 学习目标： 1．了解城市房地产行政管理的概念、内容、原则。