中小地产开或发商如何进行绩效管理.docVIP

小议中小地产开发商绩效管理 “白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，这是最近中小心开发商老板在提升企业管理体系时心态的真实写照。 从中小型开发商的发展历程来看，一般都是依托一种或几种具有独特优势的核心资源发展起的，诸如良好的政府关系、拥有核心区域的土地资源等等。然而企业能否持续发展，取决于现有资源的能否优化配置以及企业核心能力培养和提升。当前，随着政府对房地产行业的调控力度的不断加大，多数房地产开发企业资金链紧张。在市场前景不明朗的大背景下，中小型开发商期待盘活手中资源，他们希望尽快通过提升企业管理水平改善业绩，“把事情干出来”。 在为几家中小型开发商做管理体系优化咨询过程中，我对此感受颇深。下面结合我最近服务的几家开发商为例谈谈目前中小型房地产业绩管理提升的特点。 第一，管理体系调整稳中求进，首要应满足现有项目开发 有一家企业，目前已有一个小型项目开发经验，大盘开发的第一个项目正在 如火如荼预备今年交房，第二、第三个项目也即将于今年陆续上马。在企业内部 管理方面曾在老板主导下照某家曾经合作的知名企业内控体系做了很多优化，但 员工却普遍反映管理问题较多，人员（特别是专业人员）流失率3 个月之内高达 40%，团队经验严重不足。企业外部环境方面，由于明年将有较多同类项目上市， 老板对于开发节奏要求非常高。 在这种状况下进行管理优化，首要的前提就是管理要为现有项目开发服务而 绝不能影响项目开发。特别是在组织、人员的调整上，要慎之又慎，尽量避免“阵 前换将”的事情。经过深入沟通，我们的这个思路得到了客户认可。 任何管理提升都必将对现有的利益格局体系造成一定的扰动，但企业管理提 升一定要把握好短期和长期的平衡，既要着眼于长期管理优化，又要保证短期利 润目标的实现。老板们的心态很直白：如果现在大动干戈，就要错过一个好机会， 搞不好企业都没了，管理再好有啥用？ 第二，建立务实的目标和绩效计划体系 我们对中小型开发商进行深度调查后发现老板非常普遍关注业绩管理，但是 由于一个好的管理工具和成熟的管理思路，往往失之偏颇。 上边这家企业就是这样，老板对明年市场竞争非常担心，所以高度关注业绩目标，以至于在制定目标和实施考核的时候操之过急。比如工程进度方面，没有充分考虑专业人员提出的施工季节性特点，受天气影响的特点制定合理的施工周期，而是强行“拍脑袋”决定了完工时间。结果导致现场赶工，工艺工序达不到质量安全要求时又返工，到头来发现比正常施工周期还要长出来，而且根据“拍脑袋”施工周期安排的销售、报批报建等所有节点全部延期调整，整个企业计划体系完全失去了严肃性，绩效考核也成了无根之木。 企业抓住“阳春”的心态是很正常的，但是房地产开发有其科学规律，如果不顾这个科学规律进行现代版“大跃进”，必然导致企业资源的无谓浪费。有些中小型房地产企业工作上非常关注业绩，但考核中却恰恰相反。仍然以上边这家企业为例，他们的考核结构为：80%业绩指标+20%能力态度指标+无限制的行为考核。实际执行中，业绩考核以岗位职责为依据，没有细分考核目标事项（因为目标失去严肃性，客观上也不能作为考核依据），而无权重限制的行为考核在实际考核执行中占据了考核结构的大部分，最后导致员工怨声载道，考核偏离业绩重心。我们一般建议房地产企业进行绩效管理应突出业绩管理。对于能力素质指标应以较长的周期（如一年）进行考核，而对于行为型指标则应导入企业文化体系，不宜全部做硬性考核。 第三，基于业绩改善原则完善组织结构、明确权责、规范流程 房地产公司是典型的项目驱动制公司，项目管理的特点通常要求每一项目作为独立的单元运作，原则上要求对项目进行充分的授权。但房地产固有的高风险和业务运作的复杂性使企业老板倾向于集权，而集权必然导致效率低下。因此管控经验不足的中小型房地产公司往往出现“乾纲独断导致效率低下，稍一不慎则诸侯割据”的尴尬局面。为了在竞争中获胜，越来越多的老板意识到建立清晰的组织权责和规范的流程管理体系是达到风险和效率平衡的必经之路。 组织方面，明确组织权责的前提是建立基于项目数量和半径设置的合理管控架构。不断发展壮大的中小型开发商老板们开始考虑将企业架构向“总部—项目公司”双层架构转型。在这样的组织转型中除了应遵循上边提到的“稳中求变”原则外，还要重点突出三个部门的建设：战略管理部门，客户服务部门和项目管理部门：战略管理归部门是高管个人管控力量的延伸。对于尚未设立专门部门的企业，我们一般建议先将企业战略管理职能归口到人力资源部门；客户服务部门是多项目客户进行统一管理，企业走向专业化的必须；项目管理部门在多项目管控的背景下可有效保证项目品质和节奏的统一性。 在组织明确的基础上，为了加快开发速度，支持尽快完成业绩，应从房地产业务增值链的角度出发制定详细的事项权责分配表，各部门、各级领导照章行事，避免权责不明，