浅析电力企业管理体系的精益化建设.pdfVIP

中国电机工程学会第十届青年学术会议 ·吉林 浅析电力企业管理体系的精益化建设 陶静 （浙江省火电建设公司 杭州 310016） 摘要： 随着电力企业对管理成效的追求，管理体系建设方面的经验也需不断总结与探索。针对当前企业管理体系建设 中存在的一些问题，提出了关于管理体系精益化建设方面的建议，并分析了管理体系精益化建设的对策与原则。 关键词： 电力企业；管理体系； 精益化建设 1、引言 随着电力企业管理探索创新和追求卓越进程的加快，作为企业管理主要手段之一的管理体系，也随之 受到了企业的关注和青睐。如何使企业管理体系更好地发挥作用，为企业真正带来效益，成为许多电力企 业管理者追求的目标。本文就当前企业管理体系运作中存在的一些现象，提倡电力企业的管理体系建设需 精益化，并浅析了管理体系精益化建设方面的对策与原则。 2、现状与原因分析 当前随着管理体系进一步贯彻实施，管理体系的管理理念已逐步被大多数企业所认同及接受，但在管 理体系建立和实施过程也会出现以下几种现象：一是有些员工觉得日常工作时按体系文件的要求执行比较 麻烦，但为了通过审核，审核前又不得不加班加点赶记录、补文件，甚至是临时布置实物现场；二是有些 领导觉得投入了财力、物力、人力，似乎未产生经济效益，或者是管理绩效改进不大，只是为企业形象增 添了光彩。分析其产生原因，一种情况是“面子”与“里子”分离，即体系文件与实际做法不一致。从文 件的角度，文件编制比较粗或繁锁，适宜性和充分性不够，导致文件执行不通畅；从执行力角度，就是文 件的执行力不够，说归说，做归做，文件不指导行动。所以为取得证书，审核前得临时抱佛脚，体系实施 有效性不足，当然也体现不出体系的实际价值。另一种情况是企业的自我完善机制缺乏动力，管理体系持 续改进力度不大，管理体系原地踏步，始终停留在原取证时期的水平，管理体系建设跟不上企业发展的要 求。这时也会体现不出管理体系的实施成效。 3、管理体系的精益化建设对策 2008 年国家电网公司领导在工作会议上提出了“着力推进集团化动作、集约化发展、精益化管理、标 准化建设”的目标。在此，所谓的“精益化”可以理解成是手段与目标的统一。精——就是管理要达到精 细、深入、准确、到位；益——代表着企业管理的效率、效益。由此看来，我们的管理体系也需要提倡精 益化建设。 追溯“精益化管理”，我们可溯源到上世纪六十年代的所谓的丰田式生产方式，即如丰田生产方式创 始人，大野耐一先生曾精辟归纳的：“必要的产品，只在必要的时间内以最低的成本完成必要的数量。”其 核心思想不外乎“杜绝浪费，持续改进”。那么，如何在管理体系建设中体现这一经典思想呢，笔者认为 要注重以下几点。 3.1 推行过程设计的精益化 产品是过程活动的结果，要想在必要时间内以最低的成本完成必要数量和质量的产品，首先就应在体 系构架设计中要充分体现管理流程的系统性，要考虑实现过程结果的最短流程，即由最少的过程实现某一 管理结果，或者是动用最少的部门去共同完成某一工作事项，以缩短某一管理事项的完成周期。其次，前 后过程的接口，应责任分明，便于操作。每个过程实施的证据就是各类记录。因此各过程记录表式的设计 应简洁明了，即方便填写，又充分体现过程的特点。每一个电力企业都具有各自的管理特色和资源配置， 因此，每一企业在管理过程设计要达到精益化，还应结合各自的特点，充分体现个性化。 3.2 推行资源管理的精益化 - 2633 - 中国电机工程学会第十届青年学术会议 ·吉林 事在人为，人力资源是企业最根本的资源，所以首先要在人力资源上做文章，实现人力资源的充分有 效利用。可通过人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，实现组织管理的扁平化；在生产岗位上，要 用增值的观念来安排人员，撤除一些不增值的岗位。当然一方面要提倡精简岗位，另一方面也主张通过尊 重员工、激励员