中阶管理才能训练系列之三《领导与管理开展》讲述.ppt

* 中阶管理才能训练系列 领导与管理开展 (三) 深圳市英达思企业管理咨询有限公司 美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。 领导 管理 壹. 领导者之领导统御 (一).领导者角色与功能 一.领导力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权 而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特 定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他 成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项 团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。然而， 此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义 为： 管理者领导才能首先被衡量的不仅是 他是否有采取做为领导者的行动，而 是这个行动的结果完成任务，达成目 标才可判断为发挥良好的领导力，管 理者的领导才能，不单单是看过程， 而是否有达成目标即 结果的好坏极须铭记在心 二.领导者的角色 领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部 属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的 人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些 特质，都应该扮演四种角色： 远景领导者 变革领导者 灌能领导者 价值领导者 (二).卓越的领导能力 ▲ 熟炼的带领技巧 ▲ 亲和力 ▲ 自信 ▲ 积极乐观进取能力 ▲ 良好的人际关系 ▲ 具有解决问题的协调能力 ▲ 善于随机应变 ▲ 具有服务的热诚 ▲ 具有知人善任的能力 ▲ 具有敏锐观察的能力 ▲ 具有忍受挫折的能力 ▲ 具推理的能力 (三).领导统御分析 领 　前导 　策略 　责任 　规划 导　　修正 　疏通 　目标 　流程教授　　　　 统 　整合 　统一 　集中 　效率 御 　控制 　压制 　制度 　伦理 　组织 请视实际状况分开使用 领导者应有的涵养 ▲ 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 ▲ 不吝惜给部属机会，培育部属 ▲ 良好自省力，肯定别人的成就 ▲ 与部属分享情报和成果 ▲ 识人与识巧并重 ▲ 走动管理最有效 ▲ 建立敢做事，与多做事的工作环境 ▲ 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 ▲ 使命感的自我期许 ▲ 建立专家的风范 贰. 领导人指导原则 (一).领导者管理不同团队的重点 注重人際關係 协谈型 （温情型） 指示型 （专制型） 注重人际关系 重視業績 H H L 委任型 （放任型） 相互交涉型 （整合型） ▲ 指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。 ▲ 相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 ▲ 协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 ▲ 委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时 ，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。 领导的四种类型 四.领导操作分析表 ▲ 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时 ▲ 情况导常时 ▲ 情况紧急、 时间上无宽 裕时 ▲ 情况困难时 ▲ 因难度、异 常及紧急性 尚未到有问 题的程度时 ▲ 困难度、异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程 度时。 ▲谋求高度的 创造性时 组织所处的环境及条件 相互交涉型 (整合型) 指示型 (专制型) 协谈型 (温情型) 委任型 (放任型) ▲部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时 ▲部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时 ▲目标高而且 困难时 ▲状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时 ▲业务重要， 须由领导人 控制监督时 ▲部属与其他 部门须通力 合作及协调 时 ▲事务需大众 智慧的结合 时 ▲对负