W读实施绩效考核存在的几个认识误区.docVIP

绩效考核 目前，“绩效考核”已经成了企业界的热门主题。但实践中发现，绝大多数企业将绩效考核等同于绩效管理，只应用了其作为员工评价工具的功能，在沟通与激励上，仍存在较大的改革空间。 误区一 被忽视的沟通作用 对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司的战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。 解释、沟通、引导公司的战略，需要一套完整的绩效考核管理体系。实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见的问题： 一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的共组内容； 公司的战略本身并不深奥，也并非秘密，应该让员工及时了解公司战略，这样做的最大意义在于增进员工的归属感。更重要的是，对于中基层管理者而言，他们可以时刻检视自己的工作、所辖部门的工作输出是否能够与公司战略保持一致性。 二是部门使命、目标与公司战略关联性不足； 企业的整体性战略（目标）需要各个部门相互协同、共同作用，形成合力 才能够实现。因此，要实现公司的整体战略不仅仅需要各高层制定相应的功能型战略（也称为职能战略，如；财务、生产、研发、人力资源等），还需要对这些功能型战略所包含的关键活动进行导向性的明确，即确立相应的战略主题。 三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。 正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核这进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成进度几质量作评估，及时调整并对过程进行实时控制。 误区二 被过度使用的激励作用 提到绩效管理的激励作用，首先联想到的就是绩效工资或奖金。当然，采取这种方式有两个优点：一是企业可以将部分刚性的人力成本转化为弹性的人力成本，将部分风险转嫁到员工身上；二是可以较好地消除员工的惰性，激励员工更努力的工作。 但是，采取绩效工资或奖金作为员工激励的方式也有两个不足： 一是物质激励手段的隐性成本很高； 显性成本容易观察也容易控制，但隐性成本往往很难观察和控制。而物质激励手段最大的隐性成本有三项： 用于获取绩效考核数据以及验证数据真实性的成本； 用于统计汇总绩效考核汇总得分的成本； 用于纠正错误数据和事后绩效面谈的成本。 这三项成本累计起来就是一个很惊人的数字，有时候甚至会超过通过绩效 工资而节省下来的成本。 二是当员工收入达到一定程度之后，物质激励的边际效用呈递减趋势。 任何人都需要激励，上至CEO下至前台文员。但，即便是普通员工，当他的收入达到一定程度之后，物质激励手段已经很难满足需求，他开始关注更多非物质性的因素，如个人发展、员工关系是否融洽、对上司的领导风格是否满意等等。因此，物质激励并非万能，人们在物质需求之外，还有许多个性化，差异化的非物质需求。物质激励要广泛使用，但需要结合其他激励方式，否则成本高、效果还不好。 误区三 容易被误用的评价作用 评价不等于考核，但实践中很多企业都将绩效考核等同于绩效评价，大多企业对绩效考核的理解和使用都停留在考核上，其实陷入了“绩效主义”的误区。当企业将绩效考核等同于绩效评价，会在企业形成一种很坏的导向——工作的表面化、员工管理的机械化以及员工行为的应付了事。 对于员工管理这个重要的工作而言，除了绩效考核之外，还有许多更重要的工作需要完成。企业可通过引导、培育、熏陶的方式，去影响和同化员工、去潜移默化地让员工用企业主张的思维和行为来开展各项工作。 员工管理是企业管理的基础与核心。管理员工需要对很多管理指标和工作内容进行量化考核，但又不能全依赖量化考核；绩效考核是方法而不是目的，而且不是唯一的方法。因此，不能以绩效考核来取代员工管理。 绩效考核总的原则在于：对无可争议的、可以明确的数字来表达的工作输出进行量化处理，但对于隐性的、不易观测的、难以用明确的数字来表达的过程性工作，则不宜采取绩效考核的思路与量化思维，而应该才去其他柔性的、潜移默化的、有利于过程控制的方法进行引导和监督。 总之，绩效考核应该有数据有事实作为依据，否则无法实现，但评价员工不能只依赖绩效考核，还有其他的方面需要关注。绩效考核不是万能的，他无法取代其他管理活动，管理者不应误用、滥用绩效考核评价。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方