取如何正确操作绩效.docVIP

　到目前为止，国内真正能够有效的让“绩效管理”发挥效果的企业，可以说是凤毛麟角。原因何在呢？当然是在认知、目的、与操作方式上，都有严重的错误。 　　首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。 　　其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项： 　　1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 　　2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。 　　3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。 　　4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。 　　5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。 　　6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。 　　7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。 　　最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒。 　　以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”（Cocktail Pattern），才有可能达到取长补短的效果。 　　最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则： 　　1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。 　　2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。 　　3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。 　　4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。 　　5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。 　　6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。 　　7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。 　　8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。 至于各类“综合型”考核方式，其操作细节属于专业层次的问题，将安排在其他文章中叙述。 如何考核同级的中层干部？ 话题背景 　　关于绩效考核问题，我们的讨论往往主要是针对绩效考核的理论以及对基层员工的操作，而作为人资经理，如何对同级的中层干部或是比自己级别还高的中层干部进行考核？ 　　很多情况下中层干部的绩效考核都流于形式，这其中涉及考核的难点在于三：目标、沟通和反馈。目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行？反馈，中层干部绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应怎么做？ 　　风雨竹发问：针对目标、沟通、反馈，作为人资经理，如何对同级的中层干部进行考核？ 　　醉蝶舞： 　　一、人资经理应与高层进行充分沟通，了解企业发展战略意图，了解各部门的主要职责，从HR专业角度给予领导合理化建议。 　　二、绩效沟通应获得高层的足够支持，在正常情况下，应由人资经理进行绩效沟通。在遇到沟通困难或者障碍导致沟通无法继续时，应回避冲突，将所遇到的问题以及需要获得的帮助汇报给高层，请高层出面协调。 　　三、绩效结果的反馈是让被考核者具有知情权与发言权。应由人资经理以文件形式公示考核结果，并为被考核的中层干部提供绩效申诉渠道，将被考核者提出的申诉理由与人资意见形成文字，汇报给高层。 　　Renjun0618： 　　1、目标，人资经理的主要工作是为高层提供专业的理论支持及相关的工具，并及时地进行协助，以便于他们更准确的设定目标并正确地进行分解。2、沟通，中层干部的绩效沟通应该是由其上级主管来进行，人力资源经理负责建立沟通的机制，并跟进实施。3、结果的反馈，也是由其上级主管来进行，人资经理要建立绩效的监督及申诉机制，在双方沟通有异议的情况下进行协调。 　　szwalker： 　　一般来讲，HR部门是高层给中层制定目标这一过程的会议召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各种绩效表单的归口管理部门；由于实际各企业管理水平参差不齐，可能需要HR部门协助，引导高层来完成这一过程。 　　目前大多数公司由高层来对所属的中层进行绩效方面的沟通