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平衡计分卡 巧构医院绩效管理系统 文 / 本刊记者 汪兆平 就在众多的医院在为粗放式增 长如何转变为内涵式增长而犯愁 时，四川省人民医院却已经进入 了内涵式增长的纵深地带，一套 涵盖医院人、财、物的综合运营 管理体系已经在该院初具雏形。 在这套管理体系的指导下，精益 管理的理念已经深入全院员工的 心中，成为他们共同的行动指 南。 建立这套综合运营管理体系， 医院首先选择了借助外脑的力量， 从全成本核算这一基础性的工作开 始入手，理顺了医院的核算流程和 管理流程，实现了医院HIS系统、 物资、财务等系统的有效整合，大 大提高了科室的成本控制意识。在 打完了成本核算这一仗后，作为院 长的李元峰决定，将阵地转移到绩 效管理这一地带，实现他的人才激 励管理计划。 四川省人民医院已进入内涵式增长的纵深地带 可以量化的绩效评价 作为医院的重点人力工程，绩 效管理可以说是医院员工努力的 指挥棒。然而无论如何，再高明 的绩效管理体系也只是属于战术 范畴，它最终从属于医院的发展 战略，在发展战略的指导下，绩 效管理才不会迷失方向。 对这一切，李元峰异常清晰， 根据医院所处的区域和医院的发 展阶段，他将四川省人民医院下 一步的发展战略概括为：“以一 流员工、一流管理、一流学科、 一流服务，为患者生命造福，创 全国一流医院”，而医院发展的 总体思路是以科研与人才培养驱 动品牌建设，以品牌驱动效率。 对于人力资源管理的实践工作 来说，如何从绩效的角度来量化 和细化这个战略，形成医院整体 绩效就成为头等大事。在与医院 的外脑——北京望海康信科技公 司的协商下，医院决定选择平衡 计分卡这一管理工具作为问题的 66·中国医院院长 CHINA HOSPITAL CEO 运营实战 Practice Management 管理 突破口。 在双方看来，平衡计分卡这一 工具比较适宜医院这种非营利性 机构，因为它不以单纯的财务指 标为重点，而是强调财务指标和 非财务指标的结合，同时将医院 的短期发展和长期发展结合在一 起考虑，无疑，这对医院战略的 制定者非常具有吸引力。 按照平衡计分卡的指导思想， 医院将平衡计分卡的4个维度（财 务维度指标、顾客维度指标、内 部流程维度指标、学习与成长维 度指标）进行细化，结合医院自 身的发展情况确定4个维度的KPI 指标，并通过德尔菲法进一步筛 选和量化指标。 “平衡计分卡提供了医院战 略和绩效评估的思路，医院在展 开绩效评价时，其核心任务应该 是在这一框架下选择适合每家医 院自身发展战略的指标评价体 系。”作为绩效管理体系这项工 作的重要参与者的财务处处长张 岚认为，平衡计分卡只是一个思 考问题的框架，具体的关键性指 标内容还需要各家医院自己来确 定，这样才不会迷失方向。 经过全院上下的讨论，财务指 标这一维度被分解为经济效率和 患者负担这两项二级指标，经过 进一步细分，这两项二级指标被 细分为成本收益率、人均收入、 资产周转率、药品占收入比率、 人均门诊费用、人均住院费用6个 指标。之所以选择这6个指标，是 因为全院上下都认为医院可以由 此既能提高经济效率，提高收入 的“含金量”，同时还能减轻患 者的负担， 让利于患者，使得医 院的收入结构更加合理。 在顾客指标这一维度，患者 信任度和零缺陷管理成为其二级 指标，同样，该二级指标也被细 分为患者回头率、患者满意率、 门诊患者增长率、住院患者增长 率、患者投诉率和医疗赔偿率6个 指标，医院希望由此能够提高患 战略驱动力。 一旦医院整体绩效这个框架搭 建起来，那么顺理成章的工作就 是以此为基础，推动科室绩效、 岗位绩效和个人绩效的构建。 因“科”制宜，分门别类 从科室的角度而言，所谓的科 平衡计分卡只是一个思考问题的框架，具体的关键 性指标内容还需医院自己来确定，才不会迷失方向 者的信任度，降低门诊和住院患 者的投诉，配合财务维度中收入 增长和收入结构调整的计划。 在内部流程指标这一维度， 服务效率和服务质量成为其二级 指标，而就医流程评分、病床使 用率、平均住院天数、甲级病历 率、护理缺陷管理、患者治愈 率、诊断符合率这7个三级指标成 为重点考核内容，其中病床使用 率和平均住院天数指标是重中之 重。 对于四川省人民医院来说，要 想营造医院的核心竞争力，维持 医院现有的发展并能形成突破， 持续不断的学习无疑是异常重要 的，据此在学习与成长这一维 度，医院根据自身的情况将其分 解成科研技术和员工成长这两个 二级指标，在此基础上5个三级指 标，如新项目开展评分、科技产 出评分、职工年培训小时、职工 满意度、学历及支撑结构评分成 为主要考核内容。在院长李元峰 看来，这些指标寄托着远景和目 标，是实现医院打造一流学科的 室绩效其实就是对医