绩效与薪酬有效结合技巧.ppt

付薪 的依据是什么（3P） 职位 个人能力 市场 绩效 市场薪 酬调查 绩效 评估 职位价 值评价 能力素 质评价 依据战略所需的素质与能力支付 依据实际贡献支付 依据职位价值支付 依据市场需求支付 一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人才，实现8亿到25亿的突破？ 成功案例——“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破” 目 录 薪酬发放依据 1 绩效与薪酬有效结合 2 绩效落地与薪酬的关系 3 4 互动交流 绩效考核（评价） 实际绩效 绩效得分 绩效等级 1、将“实际绩效”转化为绩效得分（或绩效成绩） 2、将“绩效得分”转化为“绩效等级” 绩效评价 考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下： 总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度/季度； 部门负责人为季度/月度，其余为月度。 在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考核周期均为月度。 示 例 绩效考核周期的设定 绩效评价主体的确定… 员工自评 上级评价 评估委员会 同事评价 内外顾客评价 小组评价 下级评价 各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任 考核人 被考核人（部门） 总经理 副总 直管部门经理 副总 直管部门经理 各部门经理 各部门员工 但绩效考核人只有1个… 绩效 有罪 无所 不能 立杆 见影 一切都是 绩效惹的祸 有绩效就 有了一切 咋需要这么 久呢 绩效认识七大误区 注意！千万不要以为，绩效管理仅仅就是…… 罚钱、强迫的制约机制。 “哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…” 就是打个分。 “你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…” 仅仅用来分配奖金。 “主要是用这个结果来分奖金什么的”； 是人力资源部的事情。 “苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格， 工作已经够忙的了，还给我添乱…”； 执行 Execute 区分 Distinguish 改进 Improve 回报 Feedback 文化 Culture 化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司、部门与个人的目标能真正联动起来 区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”； 绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，“绝不让雷锋和焦裕禄吃亏。” 绩效不是为了秋后算帐，或考倒员工，绩效要帮助绩效一般或差的员工改进绩效；双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系； 不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高…… 绩效管理的意义——EDFIC 绩效导入的三大前提 三大前提 企业发展阶段 配套设施 高层决心 宣贯、坚持 选择最佳绩效导入时机 选择部分人员导入 高层有心理准备 前期的宣贯 过程的坚持 公司的战略方向 架构、职责清晰 相应的薪酬回报挂钩 试运行很重要 中层做主角 必须的 信息收集、定期优化、耐心点 1 2 3 4 绩效落地的四大要点 持续宣贯、沟通少不了 战略分解 1.绩效目标 2.绩效辅导 3.绩效考核（评价） 4.绩效结果运用 5.绩效面谈 和提升 浮动薪酬发放 薪酬调档 培训与晋升 绩效管理体系 “绩效管理”的5个环节… 绩效目标 公司级指标 部门级指标 员工级指标 KPI GS KRA/CSF/KPI BSC/KPI Benchmarking 职责/流程/需求 特征类指标 行为类指标 结果类指标 按组织层级 按指标提炼思路 按投入/过程/结果 按定量/定性 按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分… 绩效指标体系 主管评价指标 客户评价指标 员工评价指标 …… 按评估主体 可量化 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序 可控制 直接、间接影响 公正、公平 合理性、有效性、及时性的量化？ 主观印象的评价？ 指标宜精 农民对下雨、干旱 的控制 目前，设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分 第一层：公司/组织级 绩效指标 第二层：部门/团队/流程/产品线级 绩效指标 第三层：员工级 绩效指标 公司 部门 员工 在2015年成为港台 歌坛的第五大天王 案例：张三对自己的绩效管理——愿景 刘德华的身材 张学友的歌喉 郭富城的舞功 王力宏的经纪人 像王菲一样的太太 以上是需要达到战略目标而