流程设计与优化(精减版)技巧.pptVIP

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如:离职流程的优化 * * 例行:不包括例外。 * 职能级:如建立了ISO9000 规范级:代表着流程责任体系的建立 度量级:代表着KPI体系的建立,管理与监控流程起到作用 标杆级:用业界的好的企业、好的规范做为我们的榜样,分析与其的差距,进行改进,保持企业的进取心 * * 质量要素是一种要求,但不是驱动因素 * 望远镜:要看清流程结构,进行流程规划 显微镜:进行详细的流程设计 企业级流程体现规划:通过0-2级视图,展现企业流程情况。0级展现流程体系总结构图,1级展现各业务价值子链的核心模块及接口关系;2级展现某一具体核心模块的全部子模块及关系。 流程的分类:目前我司的主业务流程体现在SSP中,而管理支持流程放在各部门,由各部门负责进行制定和维护。 多张皮问题:ISO9000、CMM、ISO14000等,一个体系一套流程,形成多张皮而让执行者无法适从。而应尽量进行融合,形成一张皮。 * * 客户:是指本流程所涉及的活动的客户,而不是流程的使用者。--我们在设计流程时往往忽略客户的需要 角色的设置:要到岗位级,而不是部门级。岗位级更易于实施。 * 流程要有起始点,举例:结婚的起始点是什么? 设计变更的驱动因素如:缺陷、物料变更、降低成本、法规变化等 * 事件驱动:被动性,常在企业规模小的时候,即老板驱动 时间驱动:主动性,企业成规模、规范性强时 * * 角色:应到岗位级而不是部门级 三类不可缺的角色:三类角色可重叠   1)主导者:流程利益承担者,对流程负责   2)专业资源:业务或技术专家   3)决策者:即流程中的判断框的责任人 * 活动细化的程度: 独立完成的工作为一个视图,如电脑维修的现场服务,具体的活动内容要在文字中描述 * AND:尽量并行活动,或将活动前移,以缩短流程的时间(如:新员工报告或辞职手续) XOR:适用于需求多样化时,只能走其中一个分支(如:恋爱方式,当XX时走XX,当YY时走YY)    只能单选。例如发布方式有:版本发布、HOTFIX发布、BETA发布,不同情况时走不同的路线 OR:走其中一种条件,或可多组合使用,具有灵活性,但成本高些。(可以,,,也可以,,,)   各种条件可以组合使用,例如估算可以选择专家估算、类比法或PERT的方法,或者各种方法的组合。 * R:即流程中的返工点 KSF:流程中的关键点 一个活动若可设为多个返工点时,则为关键点(即KSF),需重点控制和关注 例如:差旅报销时需要签几个字,而不是要谁签字,减少不必要的签字和返工环节。   谁对任务真实性最清楚--领导   是否超预算--领导   单据合法、数据准确--财务 * Visio—流程图模板--业务进程--TQM * 模板设计的4W1H模式,why what when who how to Why,体现支持流程活动的意图 What,描述流程活动的内涵及细化步骤 When,明确活动的时间要求 Who,明确谁来执行 How to,明确活动的执行标准要求,及注意事项 * 达成共识的流程比完美的流程更有效 * * BPR:流程再造 * 核心小组成员不能是新员工或秘书 * * 流程的范围:流程的起点和终点 上下游接口:上游流程、下游流程 * 考虑因素:   流程的驱动因素是什么?   流程的价值在哪里?   不执行流程的结果?   关键或不稳定点 * * * 引导者:不要说“应该”、“必须”等带强制性的话,而让讲故事的人把实际情况讲出来     不要问一些太过技术性和细节的问题,例如蜈蚣的故事,蜈蚣业务优秀但对流程却说不清 * 组织目标-》流程目标-》岗位目标 一个流程的KPI总数不要超过5个 如,采购流程:    流程KPI   效果              效率         来料不良率、来料将会及时率   采购周期、单位采购成本 * 考核时,应按改进率考核,而不是按指标考核 * 越是弹性的活动对人的要求越多,因此应降低弹性,提高钢性 流程时间分析法:责任前移,把问题的解决靠前,缩短时间。时间包括流程时间、等待时间(找出等待的瓶颈)、处理时间 流程成本分析法。例如:报废流程    走了37个环节21个活动,卖废品所得为450元,而流程成本为2180元。收入支出。 * 关键成功因素:要能够产生价值 关键控制点:要控制风险、纠正偏差、要适当前移,在关键活动后或流程里程碑点出现 如:关键岗位的招聘流程,不能遵守正常的工作流程,通过老板亲自出马个个击破,可以快速地取得效果。 * * 每个流程图画完后,可以通过该表来识别出该流程的关键点、关键资源等,从而为流程的优化、改进、措施制定、监控服务。 例如当判断出关键成功因素在于受理员的需求评估活动时,就可以从受理员本身的素质、资源投入方面进行调整 *

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