洛阳春都集团的败因.doc

洛 阳 春 都 发 展 败 因 分 析 11级物流一班 杜旭锋 11030201041 ●春都集团的前身是始建于 1958 年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。 ● 1986年，春都创造了中国第一根火腿肠，成为整个行业的缔造者。 　　 ● 1989年，“会跳舞的火腿肠”红遍大江南北，春都创造了一个奇迹，再造了一个市场。 　　 ● 1989年12月，洛阳春都食品股份有限公司成为中国肉制品行业第一个成功上市的食品加工企业。股票代码：000885 　 ●1993 年 8 月， 春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造， 组建春都集团股份有限公司， ●1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股 　● 1999年后，由于种种原因，春都步履维艰，陷入困境。 　 　 ● 2002年4月，公司重组伊始便提出了“品质为本，重创中国肉类食品领先品牌”的口号，“会跳舞的火腿肠”又以欢快的舞步重返市场。 春都肉联厂战略分析 （一） 适宜采取前向一体化战略的条件 ?提高原有产品、业务的生产经营深度， 能给企业带来更大收益 ?其下游产品、业务有良好的市场成长前 景或较高的赢利预期 ?企业具备前向一体化发展所需要的资源 （人才、资本、技术、管理等） ?下游产品或业务市场的进入不存在对企 业来讲难以逾越的障碍 春都肉联厂战略分析 （二） 80年代中期洛阳肉联厂的外部环境 ? 中国经济已经进入有限度的市场经济（商品经 济）时代，企业的生产经营决策权得到确认，统 一、自由的国内市场逐步形成 ?中国经济迅速发展，居民收入水平迅速提高， 对食品的消费有待提高水平、增加品种 ?卫生、方便肉制品市场空白，几乎没有任何市 场竞争，且居民潜在消费需求巨大 ?企业位于农业大省，肉类资源丰富，深加工、 转化要求迫切 春都肉联厂战略分析 （三） 80年代中期洛阳肉联厂的内部条件 ? 多年从事生猪屠宰、加工储藏业务，有 足够的技术、人才、生产条件及丰富的原 料供应能力 ?具备肉类加工行业内部管理和外部经营 的经验和能力 ?具备或可以获取进入高温肉制品市场所 需要的资本、技术、管理等 这个时期春都的成功， 从表面上看得益于其成功的产品业务决策， 选对了一个适合市场 需求的产品；但从更深一层来分析，真正使企业迅速发展、取得优异绩效的是由于其正确的 发展战略决策带来的。 无论当时春都人是否真正认识到这点， 当时是否有意识地系统地开展 了战略管理， 事实上他们做出的是一个与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的正确 的战略决策——前向一体化发展战略。 这种前向一体化的发展战略适应了企业当时的外部环 境要求及企业当时的内部资源条件，因此使企业的经营取得了成功，获得了发展。 是什么使春都走向了衰落？ 盲目多元化 那么什么是多元化战略呢？ 多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。春都采取的就是一种非相关多元化战略。多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。 协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。 按照以上的思路，我们来分析一下春都的多元化战略。 春都是我国第一家生产火腿肠的肉类加工企业。这里我们说春都非相关多元化战略是失败的，并不是说春都不可以采取非相关多元化战略。在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70%的份额，处于绝对的垄断地位。处在这样的市场地位，春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。我们假设，春都一开始收购了几个企业后，能专心于某一个行业，在稳定主业经营的前提下，专心于医药行业，这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备，那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，（医药、茶饮料、房地