战略与组织架构讲解.ppt

■ * 突出核心部门 突出重点工作 ■ * 企业资源有限，需要合理配置 业务模式决定 核心部门 服务核心部门的就是 重要工作 ■ * 组织架构分析的三大工具 活动分析 决策分析 关系分析 企业需要那些动作，可以达到经营目标？ 企业需要哪些决策，以达成经营目标？ 企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？ ■ * 工具一 : 活动分析 活动分析 企业需要那些动作，可以达到经营目标？ 动作数量 达成目标要完成哪些动作？ 动作分类 动作价值 哪些动作应该归为一类？ 每项动作在组织中的重要性？ ■ * 决策分析 企业需要哪些决策，以达成经营目标？ 企业需要的决策属于哪一类？ 应该由组织中哪个层级来制定决策？ 会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作， 因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？ 决策后应该告知哪些管理者？ 工具二 : 决策分析 ■ * 关系分析 企业各工作之间如何配合， 以达成经营目标？ 管理者和谁合作？ 对其他工作的管理者作出什么贡献？ 其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？ 工具三 : 关系分析 ■ * 战略目标 ■ * 绩效导入 第一问 ■ * 战略目标是否明确？ ？ ？ ？ ■ * 战略目标 计划 目标 方向 我们往哪去? 我们如何去? 时间与步骤? ■ * 战略目标 计划 目标 方向 打过长江去， 解放全中国 造多少船、 造多少枪、 需要多少军队、 需要多少后勤 谁负责造船， 谁负责造枪， 谁去征兵， 谁去训练队伍， 谁负责后勤供给， 怎么搞好这些工作， 先做什么， 后做什么， 什么时候完成 ■ * 方向 清晰 独特 简单 ■ * 目标 明确具体 量化衡量 具有挑战 ■ * 计划 完成时限 优先顺序 资源配置 ■ * 战略思考的三大工具 行业成功关键因素表 产业链 竞争战略选择 1 2 3 ■ * 行业成功关键因素表 1 研发 销售 市场推广 售后服务 品牌 采购 人力资源 资金 产品质量 成本 项目管理 政府关系 物流 生产能力 渠道 企业家 模式 差异化 信用体系 关键因素 弱 中 强 战略思考工具 ■ * 产业链 2 战略思考工具 消 费 者 利润率曲线 利润率曲线 ■ * 李宁 ——“虚拟生产”＋产业链重组 模式 研发中心＋特许专卖体系 产品研发设计 定期订货会 与经销商签订销售框架协议和初步订单 订单收集，形成生产计划 向原料、辅料供应商发出采购订单 生产、物流 市场与销售反馈 修改订单、 生产计划 与市场需求保持一致 ■ * 联泰——“成衣供应链服务商” 模式 品牌客户（POLO、DILLAS等等） 设计中心 工 厂 指令 子公司CTSI 设计 物流 物料供应 采购 ■ * 竞争战略选择 3 战略思考工具 集中化战略 差异化战略 总成本领先战略 集中化+差异化战略 集中化+总成本领战略 总成本领先 差异化战略 将公司提供的 产品或服务进 行创新，形成 一些在全产业 范围中具有独 特性的东西 通过一系列具 体措施在产业 中赢得总成本 优势 集中化 主攻某个特定的客户群、 某产品系列的一个细分区段 或某一个地区市场 全 产 业 范 围 特 定 细 分 市 场 ■ * 组织架构 ■ * 管理层次 总公司战略决策层 总公司业务管理层 分公司经营决策层 分公司业务管理层 分公司业务执行层 ■ * 管理层次 经营决策层 业务管理层 业务执行层 ■ * 五种组织结构 1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制 5、矩阵式 ■ * 直线型 组织结构 优点 缺点 适用范围 权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理 需要全能管理者，缺乏横向 协调，管理者会因企业规模 扩大而精力不够。 企业规模小，职工人数少， 生产和管理较简单的情况 或现场作业管理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 ■ * 职能型 组织结构 政策、程序和职责规范明确， 能实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。 项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。 适用于中小型的、产品品种 比较单一、生产技术发展变 化缓慢、外部环境比较稳定 的企业。 优点 缺点 适用范围 招 聘 培 训 会 计 出 纳 采 购 仓 储 总经理 人事部 财务部 采购部 …… ■ * 直