如何有效开展外派培训管理.PDFVIP

如何有效开展外派培训管理 外派培训是企业对核心人才的一种培训方式。然而，外派培训管理却是很多企业培训管 理工作的难点。如何才能做好外派培训人员的培训管理工作呢？ 案例一： 小刘是A科技公司的职员，2012年春节前加入公司，2012年4月被公司派遣参加一项先 进的技术培训。培训结束后，小刘回到公司开始主持研发新项目。新项目进行到一半，小刘 被同行企业以高薪挖走。虽然同行企业按照小刘事先与A公司签订的《培训协议》，替小刘 赔付了A公司的培训及相关费用，但是A公司投入大量财力物力人力进行的新项目，因没有 其他人员掌握这项先进技术的核心部分而就此搁浅。 案例二： 小赵是一家贸易企业的业务经理，因工作表现出色，被企业当做后备人才培养，并于2009 年2月，被企业派往北京，公费脱产研读MBA.当小赵怀揣着工商管理硕士的毕业证书回来后， 不但职位没有得到任何晋升，而且薪酬方面也没有得到任何的改善。在外界公司许以高薪和 高管职位时，小赵递交了辞呈。 案例三： 小马是一家物流企业的人力资源经理，公司现需建立绩效管理体系，于是派半路出家的 马经理参加绩效管理培训。马经理学成归来后开始建立企业绩效管理体系，但总是无法有效 开展，后来经过咨询公司介入后，才发现马经理由于没有绩效管理的基础知识，对绩效管理 培训课程的很多内容仅是一知半解，在实施过程中更是断章取义，导致整个绩效管理体系重 新返工。 跟很多同行聊天时发现，大部分公司对于外部培训管理，不外乎寻找培训供应商、培训 人（或部门）申请、领导审批、签订《培训协议》、参加培训、报销培训及相关费用、培训 资料存档等一系列流程，正规一些的公司，还会有形式各样的“培训分享会”。 然而开篇的三个案例，都是按照这样的培训流程进行，却没有达到应有的效果。其实培 训流程框架没有问题，只是在执行的细节方面还需进一步规范。 一、正确选择受训人 参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察，这些维度主要包括：受训 者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。 如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的“培训是为他人做嫁衣”的情况；个人如果 没有接受培训的欲望，外培就成了变相的旅游、休闲，参加培训也仅仅是走个过场，那么， 培训对这样的受训人也不会产生任何的价值；同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过 外部培训拓展视野和思路，获取新知识、新技能，因此要求受训人还要能够将培训内容转化 为工作绩效，这就要求受训人有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力。 案例1中，公司在挑选外派人员时，没有进行认真的分析和挑选。小刘2012年春节前加 入公司，至2012年4月，入职仅仅3个月，还没有对公司产生较强的归属感。同时由于时间短， 无法对小刘的工作能力、管理能力，尤其是工作稳定性做出准确的判断，导致小刘学成回来 不久，便挂职而去，不仅培训没有起到任何的效果，还使企业丧失了稍纵即逝地商机以及在 经济方面造成的极大损失，培训风险非常高。 二、外训要有明确的目的，且需与职位、薪酬相挂钩 培训不是福利，更不是公费旅游，也不要把派人参加外部培训当做是对员工的奖励，看 成是留人的法宝，尤其是外训，既然付出了人力和财力，就一定要有目的，有效果，要么是 需要受训者接受培训后完成某项或某类工作，要么是需要受训者胜任重要的岗位。因此在外 训前，要事先设计好受训者学成归来后的新岗位，以及与新岗位相匹配的待遇等，这样既满 足了受训人的期望，又达到了企业的目的，不会在外派培训后出现人岗脱节的现象。 案例2中，小赵固然有不忠实的表现，但首先应该检讨的是企业人力资源管理。公司只 是因为小赵工作出色，便外派参加费用不菲的MBA，然而却没有铺好后续的路，仅仅将外派 脱产研读MBA当做了一次奖励。随着小赵培训归来，能力和市场竞争力均已提升，但是在公 司的职位及薪酬并没有得到提高，因此当外部满足了小赵的期望时，小赵义无返顾的跳槽离 去。人力资源部好心办坏事，原本设想是通过培训留住小赵，结果反而因为培训，使小赵更 快地离开了公司。 三、外训不需要全员参与，但也不宜“单兵作战” 外部培训一般费用不菲，从成本角度出发，没必要派相关人员全体参加。但是要求参加 外训的人能够在接受培训后，对企业内相关人员进行再培训，使将外部培训的内容能够成为 可持续的内部培训内容，使外部培训的成本经济化及效果最大化。同时还要避免培训沟通中 的信息不失真，所谓“差之毫厘，谬以千