李宁像耐克一样“快”.pptVIP

李宁：像耐克一样“快” 授课教师：曲劲亮 所属院系：商贸系 时 间：2012.04.11 案例概要 作为本土“轻资产”典范的运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而 2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。 在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变以及体育产品生命周期较短的现实，在加上前面有“虎”––阿迪达斯和耐克，后面有“狼”––安踏等本土其他品牌的，让李宁着实有些透不过气来。 何去何从李宁面临着抉择。 教学目的 1、了解供应链的概念及模型； 2、能够根据案例画出具体的企业供应链结构图； 3、根据供应链结构图总结出供应链的特征 4、了解市场反应型供应链的特点 5、会用费舍尔模型解决供应链与产品不匹配的问题； 案例正文---公司介绍 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…… 李宁的烦恼 李宁品牌发展策略不清晰被称为“二五仔” 耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势 李宁公司的平均库存周天数需要161天，而耐克和锐步的平均库存天数只需要84天和64天。 在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制 李宁的目标---量出为入因需而动 不变则死 以较低的成本打造以快为本的“市场反应型”供应链 知识点（1）---供应链的类型 稳定和动态 平衡和倾斜 有效和反应 实例解析---如何将需求和供应链匹配 时尚太阳眼镜 伊品鸡精 市场反应型的供应链 侧重对未知市场需求的快速反应 这类供应链提供的商品其市场需求有很大的变化，产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。 更多地强调供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。 对体育用品需求的变化---运动也时尚 2006年9月，第一代李宁弓运动鞋上市，作为尝试，只有跑步鞋系列，其价格高达699元。由于在产品设计中融入高科技元素，2007年?上半年李宁鞋类产品销售较去年同期上升44.5%。 物理有效型供应链 以最低的成本将原材料转换成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输 侧重成本的最低 改造供应链前 –经营模式 李宁公司一直以来也是采用的轻资产战略，属于outsourcing(外包)型企业，把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。采取的模式也与耐克相同，即虚拟经营。 改造供应链前 ---渠道及流程 李宁公司有100多个供应商，在供应链中对渠道商的管理，相比很多中国公司最为看重的渠道，李宁公司也并不希望完全掌控在自己手里。根据李宁公司2007年财务报告披露，李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心(dc)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。 李宁的产品设计出来之后，先召开经销商订货会，经销商根据自己对市场的判断来下订单。李宁接到订单之后发给代工工厂，代工工厂再根据订单来进行统计、合并，再把材料订单发给自己的供应商。成品由物流供应商将产品配送给分布在全国的经销商。李宁公司全国共有5233家店面，其中4881家为加盟店，只有352家为公司直接掌控的直营店。 “渠道最后必然会是专业化的，由最擅长做渠道的人来帮我们做，很多时候要比我们亲自来做更有效率。”让别人愿意来帮助自己成功，这是李宁在全国得到诸多经销商支持的原因，而其中最关键的是，愿意拿出一部分利润与合作伙伴分享。 李宁的供应链改造前的模型 供应链改造后---供应商方面 在供应商团队方面，在现有100多个供应商中引入退出机制，以依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。 供应链改造后---物流方面 物流方面，在2008年12月，最让行业关注的就是李宁与7家核心供应商选择湖北荆门（占地3200亩，李宁只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，将分别组建服装集团和鞋业集团），建立一个围绕李宁公司的业务流，兼具生产和物流功能的超级工业园，成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，每年可实现产值50亿元左右，同时可以解决5万人的就业。此占到李宁公司整体供应链40%–50%的规模，预计到2011年，将有不少于50%的鞋订单、30%的服装订单在新生产基地制造。 　　 　　 这是李