研发项目管理讲述.ppt

研发项目管理 项目管理组织沿革 （1）独立筹建处（建设单位自筹自管） 典型的矩阵式组织 六、市场意识 1、确定实验局点，提出开实验局申请报告，报告中应写清楚对实验局点的具体要求，包括环境要求、技术要求、局点规模等； 2、准备好相关的仪器仪表和相关资料； 3、开局过程中经常与市场、用户服务人员、客户沟通，以公司利益为重，兼顾用户的具体要求 4、开局过程中出现的问题要详细记录故障现象，进行故障分析，并记录处理方法和建议等； 5、开局过程中要同时对用户和用户服务人员进行培训； 6、最后准备一份详细的开局报告。 开实验局： 六、市场意识 一个公司资料印刷的数量、质量和速度也是一个公司现代化程度的一个重要标志。 1、资料意识就是市场意识 2、技术资料与文档的关系 3、项目计划应包括资料编写计划 4、挑选合适的人选编写资料 技术资料的编写： 七、知识产权 1、专利权 2、商标权 3、版权 4、专有技术（技术秘密） 在以下进程中会涉及到知识产权： 1、情报检查 2、合同评审 3、专利申请 4、商标注册 5、保密 知识产权包含的内容： 七、知识产权 立项伊始，就要从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，从以下方面加强保密管理： 1、项目经理要重视项目组开发人员的保密意识和保密制度的宣传教育工作，特别是加强对新进人员的保密教育 2、在项目开发过程中，项目经理要按照流程要求，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理，防止源程序任意扩散 3、建立和完善开发人员工作记录和报告制度 4、加强对实验室、机房等重要区域的安全管理 5、重视保密制度的执行检查工作 保密意识： 四、项目计划制定 一级计划制定： 根据产品规格和总体方案划分特性； 根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标； 产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。 根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划 四、项目计划制定 二级计划制定： 各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标； PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。 四、项目计划制定 三级计划制定： 项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标； 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划； 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 演练：各组根据自己的项目 1、列出WBS表； 2、画出PERT图； 3、找出关键路径。 各组派一名代表上台讲述。 四、项目计划制定 产品计划与资源计划： 1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求计划，包含以下内容： 人力资源需求计划； 仪器设备需求计划； 物料需求计划； 环境、场地需求计划； 资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。 2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。 3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面： 各个产品线的计划； 培训计划； 业务研究计划； 四、项目计划制定 资源进度计划考虑的一般性原则： .一致性 .充分性 .必要性 .裕量性 .及时性 .重点性 .严肃性 .相关性 四、项目计划制定 资源实施对开发进度影响： 1、缩短开发任务的方法 要达到缩短开发周期的任务，通常有三种方式： （1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务； （2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务； （3）对工作任务进行细分，内部挖潜； 2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径 五、项目计划控制 五、项目计划控制 1、研究与发展缺乏先例 2、有未预计到的技术问题 3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定 5、专业人员固有的乐观主意 6、人的生产率的可变性 项目计划控制的