renew CRR Action Strategy.pptVIP

一.完善华润零售集团整体战略 1 华润零售战略框架 为目标顾客提供 健康、时尚、文化的产品和服务 2 华润零售集团战略特征 1)? 为目标顾客提供健康、时尚、文化的产品和服务 公司的一切经营活动，员工的一切言行，都是从目标顾客的生活方式、工作习惯、特征、个性出发(FUTURE)，以满足顾客高价值诉求，高偏好的需求(NEED)为宗旨。 2) 一致性 公司的战略目标以不断满足主体消费群的需求为纲，贯穿了公司每个岗位；每个员工；每个业务流程；每件产品；每个店铺；以及每个规章制度的始终。 一致性是价值和财富积累的手段。 从战略制定： 品牌战略与组织结构一致； 组织结构与生意模型一致； 生意模型与利润模式一致； 利润模式与业务流程一致； 业务流程与员工工作一致； 员工工作与工作结果一致； 工作结果与绩效评估一致； 从战略执行： 品牌战略与品牌价值观一致； 品牌价值观与目标顾客一致； 目标顾客与品类规划一致； 品类规划与商品采购一致； 采购的商品与目标顾客高偏好的需求一致； 从战略执行： 目标顾客需求与店铺V.M.一致； 店铺V.M.与采购的商品一致； 采购的商品与物流系统一致； 物流系统与供应商管理一致； 供应商管理与业务流程一致； 业务流程与HR系统一致； 确保执行过程中的一致性， 才能确保战略的如期实现。 3) 以零售带动分销 突出母公司华润创业的战略核心 以零售店铺为核心，以自营为典范，以特许经营和批发为手段的生意模式 以中港两地为主要区域，纲举目张的连锁经营网络 生意核心图 生意核心图 （文字解析） 传统认为： 产品具有F-future、A-advantage、B-benefit； 但我认为： 当货品F、A 满足了顾客的F、N、W，这时对顾客产生了B； 当货品的F、A 对顾客产生了B，才对sales产生了B； 当sales产生了B 后，才对品牌产生B； 当品牌产生了B 后，才对公司产生了B； 我们永远要比竞争对手更了解我们进店客人的购物过程，比竞争对 手更好地了解货品的F、A，用自己的语言介绍F、A，用V、M的方 式展现F、A； 生意本质：在更长的时间，让更多的客人用更多的钱买我们更多的货 品，让我们赚更多的钱。 生意核心-内涵式增长第一项指标（平效） 内涵式增长第一项指标：平效营业额/天/平米（体现选址能力）营业额/天/平米租金（每平米租金投入带来的营业额体现谈判能力和渠道关系）EBIT（毛利额）/天/平米（受毛利率/营业额/折扣率/经营成本与费用影响，体现业绩分析及提升的能力）EBIT（毛利额）/天/平米租金（每平米租金投入带来的毛利率/营业额/折扣率/经营成本与费用，体现业绩分析及提升的能力） 透过数字分析所需要得到是能够看到数字背后的业务本质，看到业务人员的谈判能力，对合作条件的把握和争取的能力。V.M、货品、店铺装修彰显品牌价值，而这一切只有通过数字才能求证。当我们把数字的提升和品牌价值的提升划上等号时，我们便找到了业绩提升的金钥匙。 生意核心-内涵式增长第二项指标（人效） 内涵式增长第二项指标：人效  营业额/人/天 （体现销售人员的效率） 营业额/人工投入（每千元/每万元） （每千元或万元人工投入带来的营业额，即人工投入所带来的效率） EBIT（毛利额）/人/天 （体现销售人员创利能力） EBIT（毛利额）/人工投入（每千元/每万元） （体现销售人员素质创利能力） 依然透过数字分析看到了其背后的销售人员的服务水平、挖掘货品FAB的能 力、相关搭配销售的能力、推销技巧；更重要的是由销售人员这个点看到 公司这个面，透射出的是公司的企业文化和品牌价值核心观； 公司以人为本，品牌所要创造的一切都可以从公司员工的思想和行为感 知，员工是品牌的呈现渠道，对其管理和培训需要靠公司先进优化的人力 资源政策来渗透执行。 生意核心-内涵式增长第三项指标（货效） 内涵式增长第三项指标：货效 营业额/平均存货数量 （体现买手能力，表现在对货品款式/面料/颜色/尺寸/品质/定价/存货的控 制） 营业额/平均存货金额 （体现投入在货品方面的资金效率，现金流的流转速度和利润状态） EBIT（毛利额）/平均存货数量 （体现Mark Up / Discount效率） EBIT（毛利额）/平均存货金额 （体现投入存货金额带来的利润和利益）