企业基本竞争战略精要.ppt

成熟行业的竞争战略--战略选择（1） 缩减产品系列 缩减低利润的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上 创新 推出低成本的产品设计、更为经济的生产方式和营销方式 坎蒂恩公司已从让地方厨师自由准备膳食转变到全国范围共同配制的盘装食品。这种变化提高了膳食质量上的一致性，使得在各个销售地点之间更换厨师更为容易，促使经营更易管理，并导致在其他方面成本的节省和生产率的提高。 降低成本 成熟行业的竞争战略--战略选择（2） 提高现有顾客的购买量 发展国际化经营 购买廉价资产 有时，由于行业成熟的过渡导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。 在酿酒行业内鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商上，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并且廉价购进旧设备，从1972年至1976 年每年增长率达18%(1976年的销售额达到3亿美元)，资本利润率超过20%。 怀特综合工业公司也使用过该战略的一种变体。它专门按低于帐面价值的价格购进这样一些亏本的公司，诸如森德斯特兰德公司的机床业务和威斯汀豪斯电气公司的家用电器业务，从而降低了一般管理费用。 空调行业各企业 的行为2006 衰退行业的经营战略--行业特点 进入衰退期的特征是 市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路 走向衰退中的PC行业 传统报纸行业 衰退行业的经营战略--战略选择（1） 领先战略 在质量和成本上形成竞争优势，建立差别化 2006年6月初，戴尔在中国发布了XPS系列高端游戏笔记本，集成了当前顶尖的配置，价格最高达两万多元。 在联想集团推出的扬天系列产品中，分别有针对特殊环境下用户的“影子键盘”功能、针对无力承担视频会议系统高昂成本的中小企业用户的视频会议功能、针对没有IT部门的中小企业的安全密钥功能。 惠普公司则针对PC产品推出了全新的品牌战略——“惠普电脑，掌控个性世界”，把个性化作为主打策略。惠普表示，希望能通过开发、推广和宣传创新性产品、服务和解决方案，为用户提供个人领域的最佳体验。 衰退行业的经营战略--战略选择（2） 定位战略 选择特定细分市场 TCL电脑总经理杨伟强认为：PC业正在进入细分期 1997年，彩电业出现了全行业亏损状态，不可避免地进入了“衰退期”。之后，TCL彩电杀入农村市场，以傻瓜化的操作、防潮、防雷击、低电压等适合农村市场基础设施条件的产品，实现了大逆转。 游戏电脑、农民电脑、成人/儿童双模电脑、老头乐电脑等细分概念也层出不穷 回收战略 通过削减新投资、减少现有设备和压缩销售渠道等方法实现回收战略，收回最大量的现金（强肝消脂口服液） 放弃战略 荣丰案例 2002年04月北京荣丰2008对外宣布了一条让业界人士大跌眼镜的规定：即日起，荣丰2008之非常男女不再向35岁以上的人群出售，这在全国来说尚属首例。 需求差异分析（经济实力、消费特征、社会心态） 市场状况（以大户型居多、小户型只有SOLO） 市场吸引力分析 荣丰自身状况 佳能进入复印机市场（1） 施乐（Xerox）公司的前期垄断 施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。 市场机会的来临 美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究 佳能公司的调查： 对象与内容：走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因 结论：价格太高、使用不方便（专业技工）、不安全、成本高（尤其是印量小的情况）、使用环境受限制、可以降低质量 佳能进入复印机市场（2） 行动1：根据调查结论开发出价格低廉、操作方便、但质量能满足需求的小型复印机 行动2：寻求战略合作，并使行业结构对自己有利 游说日本其它相关企业（东芝、美能达、理光等）共同进入复印机行业 合作方案： 共同进入市场 佳能转让全套技术 共同分担佳能的研发费用（各1/10） 未来的研发由佳能进行，费用照例分摊 思考：为什么佳能不独自进入市场 结果：佳能确立了在复印机行业的地位，形成了对自己有利的行业结构-- 中国空调行业现状：进入成熟期（1） 企业规模空前，行业生产能力已经饱和 从2004年开始，各主流空调企业试图通过扩大生产规模，降低生产成本，以取得规模效益，进而占领更大的市场空间 目前，美的、格力、海尔等龙头企业的产能均已超过1000万台，中国空调行业总体产能已突破1.2亿台 从规模经济的角度看，投入要素的边际产量与平均产量已基本相等，若继续无限制地扩充产能，单位生产成本将开始升高，行业陷入规模不经济阶段